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导读

1.【MHI年度报告】向革命演进, 构建未来供应链

2.【灯塔实践指南】携责任同行，引领制造业可持续转型

3.【合集】供应链全局观

4.【供应链模型】供应链管理模型全梳理解读！！！

5.【供应链数字化】供应链数字化升级：从“物流执行”到“一体化供应链运营”

6.【疫情保供】试从物流的角度分析该如何保上海物资供应？

7.【疫情经济影响】物流角度看当前疫情的经济影响

8.【供应链物流】供应链分析：保持物流顺畅的五个技巧

9.【供应链管理】从优衣库的供应链学习服装企业管理的优化

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【MHI年度报告】向革命演进, 构建未来供应链

MHI与德勤(Deloitte)合作发布的一份行业报告显示，近80%的供应链领导者表示，由于疫情他们的数字化转型已经加速。

因此，根据MHI 2022年的年度行业报告《从进化到革命:构建明天的供应链》(Evolution to Revolution: Building the supply Chains of Tomorrow)，未来两年对供应创新的投资预计将大幅增加。该报告对正在改变供应链的趋势和技术以及供应链运营者的优先事项提供了新的见解。

这份2022年报告是MHI和德勤发布的一系列年度行业报告中的第九份，提供了最有潜力改变供应链的创新技术的更新。包括报告中所述的11类技术中每一类未来五年的预计采用率，以及对采用率的共同障碍的分析。

在过去9年的调查中，招聘和留住合格的员工一直是供应链面临的最大挑战。然而，在今年的调查中，供应链中断和短缺上升到57%，可能是由于全球大流行的持续影响。人才问题(54%)和客户需求(51%)仍然是最大的挑战，但必须在避免未来供应链中断的背景下加以解决。

来源：德勤

原文链接：https://360pro.solutions/2022-mhi-annual-industry-report-is-released-at-modex-logistics-management/

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【灯塔实践指南】：携责任同行，引领制造业可持续转型

2018年，世界经济论坛牵头并联合麦肯锡启动了“全球灯塔网络”倡议，旨在为制造业的大规模数字化转型提供全球认可的推广加速平台。自此，灯塔网络汇聚了一批领先制造商，在第四次工业革命技术的赋能下，积极推动工厂、价值链和商业模式转型。他们在实现生态效益的同时，大幅提升组织运营效率，并斩获丰厚经济效益。

当前国际形势错综复杂，加码本地制造，提升供应链韧性正变得愈发重要。面对国际局势与经济逆境的双重阻碍，企业在努力提高员工参与度、维持正常运营之余，还需兑现可持续发展承诺，克服能源市场扰乱，加速推动可再生能源转型。多重挑战之下，制造业企业亟需魄力、创造力和动力，在已有的经验指导下，大规模推动第四次工业革命转型。

迄今为止，全球灯塔网络已有103名成员。他们来自多个行业，横跨价值链上下游，为业界提供了第四次工业革命转型的多方位洞见。2018年创立之初，灯塔网络便深信第四次工业革命技术和创新工作模式提高的不仅是企业的经济效益，还包括社会责任。如今，第四次工业革命技术在提高生产力、促进增长，以及提升可持续性上的潜力已是众目具瞻。为了表彰在可持续性上表现突出的灯塔成员，2021年9月，全球灯塔网络推出了“可持续灯塔”的甄选。这些生态先驱显著提升了生态效益：在提升企业可持续性，为环境带来积极影响的同时，还成功实现了业务目标。目前，已有6位成员获“可持续灯塔” 荣称（见图1）。

来源：麦肯锡

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【合集】供应链全局观
供应链一词的由来

供应链一词是由美国学者Keith Olive 1991年在《观察》这本杂志上第一次提出供应链管理这个概念，当时他们也是做管理咨询的咨询顾问，所在的咨询顾问公司叫博斯。

后来在2014年的时候，被普华永道给收购了，所以可能知道这家公司的人并不是特别多，当时的美国经济在纵向一体化的模式下飞速发展，但是随着企业越来越庞大，加之美国的工会力量不断增强，企业的机构大，内部成本就远远大于外部成本。

大家都知道企业存在的经济含义，就是说企业的存在是为了减少交易成本，但是当纵向一体化这个模式越来越增大的时候，企业运营就出现困难了，这个现象就被当时的美国的很多学者所关注。其中有一个最著名的学者就是德鲁克，他当时就根据美国的这个现象，他给出了“经济链”这样一个说法。

用“经济链”一词是因为它跟成本关联在一起的，所以他当时给出了“经济链”一词，后来又被迈克尔·波特发展成为“价值链”一词，他是美国哈佛大学的一个教授，也称为现代的竞争战略之父，由他发展成为价值链这一词，但是不管是经济链还是价值链，对于企业家来说，他并没有直观的把企业家的痛点给描述出来。再后来，Keith Olive 普在接受金融时报采访的时候，用了“供应链”这一词，这也是作为今天供应链管理体系的一个开始。

他当时研究的是福特企业供应链的情况，当时记者就问他一个问题，“以前我们去买福特的汽车，比如说福特的螺丝、发动机、底盘，都是福特自己做的，你现在解释说，这些东西福特都不做了，福特只做组装。这样，汽车还是不是福特生产的了”，记者就问他这样的一个问题，当时他给出“供应链”这个词，说我们的目标就是要通过品牌公司或者核心企业去做最有价值的整合，做最核心的部分。

比如说福特，专业去做汽车的组装，至于汽车里面用的螺丝和发动机等，就交给专业厂商去做，这个行为是对整个供应关系进行整合，所以“供应链”这个词出来以后，得到了广泛的认同，因为这个词非常形象的给出了企业的一个痛点，就是供应关系。这个词后来被信息化专家又称之为供需链、供需关系，不管是供应链还是供需链，其实都比较被广大的企业家们能接受，因为这个非常一目了然，也比较形象的讲出了企业与企业之间的关系，其实就是供和需的关系。

到了2000年以后，也就是2000年从事工作的80后，可能体会的就是定制化会越来越多，所以，“大而全，小而全”的整个供应链，其实是不适合整个社会从整体到个体、从标准到定制这样一个大的需求变化。

整个供应链的整合就是为了灵活性，将大的企业拆分成小的企业，就像福特最后解体的时候，把所有的非重要的核心零部件全部独立出去，自己在做整个供应链的整合，我们国内的整个供应链，其实也是在走向这一条路，目标也是为了快速多变，适应性变强。

来源：唐道述精益战略咨询

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【供应链模型】供应链管理模型全梳理解读！！！

供应链管理，指使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终客户的所有过程，MBA、EMBA等管理教育均将企业供应链管理包含在内。

供应链管理就是协调企业内外资源来共同满足消费者需求，当我们把供应链上各环节的企业看作为一个虚拟企业同盟，而把任一个企业看作为这个虚拟企业同盟中的一个部门时，同盟的内部管理就是供应链管理。只不过同盟的组成是动态的，根据市场需要随时在发生变化。

供应链管理由于企业行业阶段与做法大相径庭，我们收集了大部分供应链模型给大家参考。

来源：唐道述精益战略咨询

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【供应链数字化】供应链数字化升级：从“物流执行”到“一体化供应链运营”

1、传统品牌商面临的挑战和转变

当前行业的发展情况，从OEM、OES企业，从系统实施、到售后等整体业态，传统品牌商面临的挑战越来越多。主要是由于现在新能源电动车的三电模式对供应链的长短、维修的要求、高电压的等级要求都不一样，所以整个供应链能力的背书，既需要我们OEM、OES厂，也需要品牌自身的服务团队和技术团队。

随着技术的标准化和透明化，品牌方和它的供应链能够更加直接影响客户，因为模块化的产品之间取代性越来越强。从品牌商的角度看，需要更加贴近客户，让每个环节能收到有效的数据。当前整个供应链的数字化转变需要双引擎运行，一个是变革的引擎，一个是创新的引擎：

• 变革转型：在供应链端到端的整个过程中实施一系列有计划的改革，包括战略规划、组织职能、流程规范、策划规则、协同机制、系统工具及绩效考核、人才发展等多方面，从而实现供应链管理的改善提升。

• 创新发展：以客户为中心、需求为驱动，通过对供应链端到端的整个过程中的各个环节和要素进行改造和创新，从而最终为客户创造新的价值。

汽车行业的数字化不单纯是一个机械设备，更多的是电子线路电气化和商品电子化，所以变革是整个汽车行业的变革，而不是单一零部件或者主机厂的变革。同时随着4G、5G的广泛使用，从用户端CRM到供应链端SCM，协同要求也越来越高，用户需求可以创新，供应链交付的形式可以创新，生产加工的形式可以创新，行业整体的供应链也在逐步的调整。

2、全渠道供应链设计：数字化是一切的基础

随着混动车、电动车的崛起，在供应链调整的过程中，数字化是一切的基础，不管是驾驶员、用户、车主，还是智能座舱、智能驾驶系统、三电合一系统，包括上游供应商，从传统机加工领域走到了机电一体化领域，都在形成大量数据。而在供应链管理（如订单、 库存、仓配等的实施跟踪）中，需要利用的是实时的过程性数据，不是结果性数据，只有分析过程性数据才能将数据更多应用于前瞻性、预测性的分析，而不只是历史总结和绩效评估。MES系统之所以能够优化生产，能够对计划仿真做一定的修正，是因为它分析的是过程性数据。在整个数字化的采集过程中，既需要打通物联网，也需要在供应链计划层（采购、物流、产线）形成一致的数据接口，才能在做数据整合的基础上形成数据分析。

3、数字化成为驱动业务增长的核心动力

为了实现以体验为核心，为客户和员工创造差异化的新型体验，同时驱动组织运作方式的改变，除了供应链的数字化，众多企业也在推进营销数字化以及决策数字化。作为车企，构建车主全生命周期全域运营管理平台（人）、构建完整的端到端产品敏捷创新平台和产品创新模式（货）、探索新业务模式构建全渠道数字化运营平台（场）、升级优化智能供应链解决方案（链）等，是融合了技术和数据、保障赋能数字化转型的主要战略举措。大家会发现主机厂、OEM厂和售后服务团队，更加需要有可被分析的数据去连接。

4、全球和中国领先企业的战略优选和核心

要参透数字化转型和企业数字化战略的课题，不妨引用全球和中国领先企业的战略选择，来归纳和演绎其中的逻辑。

首先，来看宝洁的数字化转型战略，其主要内含包括四个模块：品牌建设数字化、市场渠道数字化、供应链数字化、生意决策数字化。四个项目重点服务于品牌与市场营销、供应链与决策优化。其中，供应链数字化最大的收益价值是在于实现决策数字化。宝洁也正是在这样的转型过程中，慢慢地构建了供应商生态圈与供应链新模式：以智能制造中心作为创新的“孵化器”，与上下游的合作伙伴一起研究设计创新的供应链模式，提升整个生态系统的效率，为合作伙伴赋能，同时强化宝洁在生态链的地位。

众所周知，宝洁的很多产品都是液体化产品，对于物流来说是重货，就和汽车行业里面的机加工件、金属件差不多。在运输重货的过程中如何让物流性价比更高？电商仓是否可以形成精益化运营？在传统零售门店里供应链的补货模式应该怎么做？如何把物流的物理链路变得更短？在决策过程中如何对齐一体化的供应链进行管理？这些按照不同的上下游场景和应用场景，需要在数字化供应链中慢慢去摸索细分，分析它在不同的业务场景中需要哪些数据来做支撑、来形成不同的供应链，可以说宝洁为供应链细分打了一个很好的样本。从技术上来看，宝洁从数据中台形成了可被分析的一个数据，再到AI中台，让机器人能辅助人的决策，再到业务中台。

在此，需要重点提出的是宝洁业务大数据建设过程。做供应链的数字化转型，不是简单的上系统就可以的，因为各类系统都是服务于业务的，如何将业务翻译到数字世界让机器人可以操作？就需要有很好的数据分析基础。宝洁最早从数据分析、供应链分析、商业分析、客户分析等，逐步形成了数据可以服务于业务的内部数据生态系统。宝洁的产品都是重货，在全球有150多家工厂，大量的分销商、零售商等不同客户，但是其数据始终保持了统一，这是一项非常难得的成就。所以，供应链数字化里一定要先解读自身业务特征，供应链一定是伴随着业务变化而变化的。

来源：CIO发展中心

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【疫情保供】试从物流的角度分析该如何保上海物资供应？

危急的现状

前几年我回国工作就居住在上海，当时我家里是连锅碗瓢盆都没有的。因为在上海解决吃非常方便。而且从社会分工的角度来讲，有那个时间做饭，我干点啥不好？天天去外面吃好了，又不是吃不起。在上海这种生活方式的年轻人不是少数。

然而最近看朋友圈的里上海朋友晒收到的东西，五味杂陈。有位浦东的朋友，家里5口人，这么多天来就发了3次菜。这个菜少的，一顿就能吃完。谁能想到2022年居然要担心吃不饱的问题。

这就引出了一个问题，保障上海这座特大城市的基本生活物资的供应，到底有多难？哪些地方可以做的更好？

需求量估算

上海的常驻人口有2400万，流动人口有600万左右。

通常每人每天消耗一公斤的物资：（蔬菜，主食，肉蛋奶）

那么需要每天处理并分发3万吨的物资。

考虑到蔬菜的密度，体积，以及一些食品的密度，体积，3万吨物资那么至少相当于4万-5万托的货。

而仅仅是接收，分发环节，通常来讲分发处理100吨物资，即便是两班倒，也需要30-40人。

那么上海市需要出动至少12000人的的物资接收与分发调度人员来实现物资的顺利接驳调度。

另外，收到了货之后，还需要去走完最后一公里，把货送进社区。这个是最耗费人力资源的环节。

我们假设一个快递员/志愿者能够一天分发掉60kgx10小时=0.6吨的物资。

那么至少需要有5万名志愿者或者快递员完成最后一公里的分发。

也就是说，在货源有保证的情况下，纯接收，分发，就要有6万名一线工作人员，考虑到调度，协调，管理，那么至少需要6.5万名物流人员才能完成最基本的物资保障工作。如果考虑到预备队，考虑到一线人员的感染减员，那么至少上海需要动员出8万人来做物流保障工作。

保供应的难度

我们还是以保障上海每天3万吨物资的角度看这个保供应的难度。

我们昨天普及过上海菜篮子工程的历史，一年可年消费蔬菜620万吨，其中，本地产蔬菜 280万吨，占到45%另外都要靠外省市的采购。

由于菜篮子工程的长期建设，蔬菜保障应该问题不大的。但是也存在很多挑战，比如这篇报道中，徐州本地疫情管控升级，导致蔬菜不变运出市。使得供应出现缺口，只能从其他地区调拨。

来源：STEM与阅读指南

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【疫情经济影响】物流角度看当前疫情的经济影响

基于总量、行业、区域三大维度，疫情主要冲击供需，物流不畅对经济的拖累较为有限，尤其是因物流不畅导致生产中断的风险较小，后续要看疫情持续时间。

受疫情冲击，3月当月消费可能负增，一季度GDP增速可能低于5%。 政策底已现，经济底未到，市场底则尚需时日。

短期看，经济1-2月“高开”后，3-4月或将“低走”，还需关注4大动向：房地产有望进一步实质性放松、4月仍可能降准降息、俄乌冲突演化、美联储加息缩表节奏的变化。

来源：中国金融40人论坛

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【供应链物流】供应链分析：保持物流顺畅的五个技巧

事实表明，越来越多的企业采用数据分析来应对供应链中断，并加强供应链管理(SCM)。

专业服务和咨询机构毕马威公司在最近发布的一份研究报告中指出，目前有几项重大中断正在影响供应链。其中包括由于新冠疫情而导致的全球物流持续中断，这些中断将继续影响企业和消费者，因为全球主要港口和机场的关闭限制了货物输入关键市场。

该公司表示，主要的物流中断在全球供应链中产生了连锁反应，最终导致货物积压在仓库中。研究报告声称，假设这些中断减少并且海运和空运恢复到疫情发生之前的水平，那么这种情况也需要一段时间才能恢复正常。

导致供应链问题的其他因素包括生产延误、过度依赖数量有限的第三方以及劳动力市场短缺。该报告还指出，许多企业正在采用技术使供应链中的关键节点实现自动化。

毕马威公司表示，2022年的投资水平将会加快，因为企业希望通过采用认知规划和人工智能驱动的预测分析等更先进的“数字化推动因素”来增强关键的供应链规划能力。

报告声称：“新技术的出现从根本上改变了供应链在全球的运作方式。消费者的要求越来越高，这导致供应链以更快的速度改变和发展。现代运营专注于技术和创新，因此，供应链将变得更加复杂。”

来源：大数据D1net

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【供应链管理】从优衣库的供应链学习服装企业管理的优化

UNIQLO源自日本的一个服装品牌，由日本迅销公司在1963年建立，现已成为国际知名服装品牌。在日本首次引进了大卖场式的服装销售方式，通过独特的商品策划、开发和销售体系来实现店铺运作的低成本化。
优衣库的涵义是指摒弃了过时的装潢装饰仓库型店铺，采用类似大卖场的自助购物方式，以合理可信的价格提供顾客希望的商品。经营理念是“低价良品、品质保证”。现在，优衣库已经从之前一个创新式的“服装超市”变成当今世界级的快时尚潮流品牌之一。

一、供应链模式
优衣库采用SPA模型，即自有品牌服装专卖店的零售，完整的综合制造销售包括物料采购、设计、产品的生产、配送、库存的把控和最终销售，直接面对商业零售模式。客户与供应商的直接接触，免除供应链的中介作用。SPA模式的重点在于如何掌控供应链的每个环节，合理控制商品物流、资金流动和信息流通，避免盲目扩张。
物料决定最终的产品质量，从源头掌控供应链。柳井正讲过：“在服装行业，控制住了原材料，就能控制住整个零售业。”优衣库与原材料的供应商一直都保持着长期的良好合作关系，不仅确保了原材料的稳定供应，还保证了原材料的质量，而且价格稳定，产品质量和价格保证低。

优衣库使用POS终端管理来建立库存管理系统。优衣库每个产品的生命周期非常短，只有18周。在这18个星期内，将分为不同的阶段，

1-3周：确认销售的关键产品是否可以流行。

第4-7周：推荐产品故障处理周期的减少和减少；成功的产品增加；基本产品进入销售周期。

第8至13周：基本产品和成功产品寻求最大销售。

第14-18周：最畅销商品的加工期，下一季度的试用期。

有了这样的产品生命周期，优衣库在每个季度末都是”零库存”。每天跟踪和管理产品库存，根据库存情况采购订单或处理超额货物，以实现利润最大化。

优衣库销往世界各地，直接与该公司联系在一起，这也是SPA模型的一个主要特征。对于类似的出口，产品和零售终端的问题可以迅速反应，解决问题可以找到，以尽量减少损失。缺点是扩张成本过高，扩张速度慢。

来源：服装精益智能制造俱乐部

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