（一）建设管理模式

不同时期的多院区公立医院，其分院区的建设管理模式不尽相同，这主要与当时政策背景和经济社会发展相关。纵观公立医院分院区发展历程，其建设管理模式大致可概括为协议合作、委托管理、合作共建、并购及新建。为了避免混淆，下文中将发展多院区的公立医院称作“高水平医院”，将分院区医院称为“下级医院”。

1. 协议合作

高水平医院与地方政府部门或下级相关医院签订协议，在保持下级医院法人性质不变，财务、人事等行政独立管理的情况下，通过管理指导、派驻专家团队、人才培养、业务培训、资源共享及双向转诊等方式，与下级医院建立合作机制。同时，下级医院可使用高水平医院名称命名。通过协议合作，一定程度上可优化下级医院业务流程、提高人员执业能力，从而达到提升下级医院医疗服务质量和水平的目的。

2. 委托管理

该模式可视为协议合作的进阶，常被简称为“托管”。在该模式下，被托管的下级医院自身仍保有独立法人资格，并对外使用高水平医院名称。但相较于协议合作，高水平医院对被托管医院有着更高的管理权限。被托管医院的管理层主要人员，以及临床科室、行政后勤等职能部门主要管理人员由高水平医院派驻，根据协议约定的权责，对被托管医院进行部分或者整体接管。

此模式下，被托管医院的医疗服务水平和能力明显提升，业务流程更加科学合理，社会效益和经济效益显著增加。

3. 合作共建

高水平医院与地方政府部门签订共建协议，共同谋划新建医院。一般的合作共建方式中，地方政府往往承担了新建医院的建设投入责任，负责统筹落实新建院区的土地和资金等建设要素，并委托地方城投公司或其他符合条件的第三方机构作为建设主体完成新建医院的房屋等设施建设、购置运营所需设备。建设完成后，新建医院的土地使用权，房屋、设备等产权归属地方政府或有关企业，或划转至高水平医院。高水平医院则承担新建院区的运营管理，落实人员队伍建设，组建运营和管理团队。某些特殊情况下，根据签订的协议，高水平医院还可能承担新建医院部分建设投入责任。

此种模式下，新建医院对外使用高水平医院的名称，可以拥有独立法人资格，或作为高水平医院的非独立法人院区。从管理体系维度看，新建医院是高水平医院在组织架构上的扩展、延伸，医疗服务水平和能力也趋近相同。

4. 并购及新建

并购是指高水平医院通过购置（含无偿划拨）方式，取得下级医院土地使用权和房屋、设备等产权，并以此设立非独立法人分院区。新建是指高水平医院自身作为建设主体，筹集资金并落实土地，按照有关程序组织建设非独立法人分院区。此种模式下，分院区人、财、物等资产全部归属主院区，并与主院区实行一体化管理、同质化发展。

（二）公立医院分院区规范管理

为规范公立医院分院区设置审批、执业登记等程序，确保公立医院在与相关方开展合作过程中保持公益性，近年来，国家陆续出台了一系列关于公立医院合作办医、开办分院区的政策法规。

2020年6月，《中华人民共和国基本医疗卫生与健康促进法》正式施行，其中第四十条规定：“政府举办的医疗卫生机构应当坚持公益性质，所有收支均纳入预算管理，按照医疗卫生服务体系规划合理设置并控制规模。国家鼓励政府举办的医疗卫生机构与社会力量合作举办非营利性医疗卫生机构。政府举办的医疗卫生机构不得与其他组织投资设立非独立法人资格的医疗卫生机构，不得与社会资本合作举办营利性医疗卫生机构。”该条规定有效确保了公立医院合作办医公益性，进而保障了人民群众在看病就医过程中的切身利益。

2022年1月，国家卫生健康委印发的《医疗机构设置规划指导原则（2021―2025年）》（以下简称《指导原则》）明确规定：公立医院“分院区”是指公立医院在原有院区（主院区）以外的其他地址，以新设或者并购等方式设立的，具有一定床位规模的院区；分院区属于非独立法人，其人、财、物等资产全部归主院区所有。2022年2月发布的《国家卫生健康委关于规范公立医院分院区管理的通知》要求各地按照《指导原则》要求，综合考虑本地区经济社会、医疗资源布局和群众健康需求，合理规划设置公立医院分院区。两项政策的发布，明确了公立医院分院区属性，规范了开办程序，并对分院区的执业登记、命名规范、评审评价及审核校验、执业行为等作出了明确规定。

（一）规划选址和功能定位

公立医院分院区建设并非只是简单扩大医院规模和体量、复制主院区的模式。在未开展充分的前期调研论证、医疗服务供需情况分析不到位的情况下，盲目发展分院区，可能导致分院区规划选址和功能定位不合理，进而造成分院区医疗资源闲置浪费，也稀释了主院区医疗资源。

建议公立医院发展分院区时，应优先考量区域医疗卫生服务需求，从医院现有条件和能力等实际情况出发，根据属地城市发展和区域医疗卫生发展规划，以构建更加优质高效的服务体系为目标，结合学科建设和事业发展目标，科学编制医院总体发展建设规划，合理确定分院区选址及功能定位。例如：分院区选址在城市新区、边远地区时，由于这些地区医疗资源往往较为匮乏薄弱，应优先考虑建设综合性分院区，以满足当地群众基本医疗服务需求；当选址在医疗资源已有一定基础的区域时，应优先考虑建设、发展具有特色的专科/专病中心，以满足人民群众多层次、多样化的健康服务需求。

（二）一体化管理

与单一院区相比，多院区管理难度增大，主要体现在如何实现各院区人、财、物等资源统筹配置和协同管理，保障医院经济、高效、安全、稳定运行。要实现上述目标，建议首先在管理体系上做好顶层设计，建立涵盖医疗、教学、科研、财务、后勤等内容的结构完善的一体化管理体系。以主院区为核心，结合不同分院区的功能定位，合理制定医院整体组织架构，并明确不同院区、不同部门的责、权、利划分，做到整体性和独立性的辩证统一。其次，在医疗行业数字化转型的背景下，要依托信息化手段实现各院区、各部门以及各管理流程节点之间信息资源共享与交换，其重点难点在于各院区间信息化建设的协作、信息资源共享的方法、安全稳定的信息共享平台建设、信息化对业务的支撑等方面。只有充分加强各院区信息化建设的交流与合作，才能更好地支撑医疗业务协同、提升医院精细化管理水平。

（三）同质化发展

一方面，公立医院在满足基本医疗服务供给的前提下，可结合区域健康服务需求，在分院区规划发展具有特色优势的专科或专病中心，实现与主院区及其他分院区优势互补、错位发展。另一方面，为落实公立医院高质量发展要求、推动优质医疗资源扩容和均衡布局，须确保各院区医疗服务能力和综合实力同质化发展，以保障患者在不同院区间获得相对一致的就医体验。

同质化主要体现在医疗资源、服务质量、学科建设、党建文化、后勤保障等方面，不同院区各要素配置模式和标准的不一致，会导致各院区在医疗服务能力等方面存在差异。建议公立医院在建立一体化管理体系的总体框架前提下：在临床诊疗、教学科研、后勤保障等方面制定统一的管理规章制度和标准；按照分院区功能定位，合理配置人员、设备；定期组织线上或线下培训，将主院区成熟的运营管理经验输出到分院区；搭建全方位、立体化的党建文化建设平台，充分利用新媒体等传播渠道，促进院区之间文化整合。

此外，随着国家区域协调发展战略的深入推进，部分地区开始出现跨省设置分院区的情况，在此背景下，多院区医院还将面临主院区和异地设立的分院区之间的医保报销标准和比例存在差异等一系列问题。这就要求两地管理部门相互配合，突破政策和制度上的堵点，探索制定可行的政策措施，实现异地分院区与主院区的同质化发展。

本文内容来自：

冯乐,李怡萱,付锦.公立医院分园区建设管理模式探讨[J].中国医院建筑与装备,2024,25(9):66-70.

作者单位：

冯乐 四川大学华西医院

李怡萱 中国人民解放军总医院第一医学中心

付锦 山东大学齐鲁医院

通信作者：冯乐

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