文章来源：思宇MedTech ；编辑：潘艳艳

转载要求：请在文首标明文章来源，可直接转载

作为一家全球医疗技术领军企业，波士顿科学在迈克尔·马霍尼（ Michael F. Mahoney）的领导下不仅取得了巨大的商业成功，更在医疗行业树立了创新和卓越的标杆。

本期我们将走进波士顿科学CEO 迈克尔·马霍尼的领导哲学、对医疗领域不断演变的见解，以及他如何引领波士顿科学在创新医疗解决方案方面取得重大突破，从而改善全球患者的生活。

迈克尔·马霍尼是波士顿科学公司的首席执行官。自2012年加入波士顿科学以来，他通过推动研发、战略收购和全球市场扩张，成功引领公司走向新的高峰。他强调创新和可持续性，并在行业内塑造了公司的卓越声誉，致力于提高医疗科技的质量，同时关注环境和社会责任。

01

职业起步之路

Q：我们可以谈谈你的职业道路，是什么吸引你进入医疗器械行业的？

A：这是世界上最特别、令人难以置信的行业。 我的祖父是一名心脏外科医生，我一直很敬佩他，我想成为一名医生。在大学时，我遇到了有机化学的困境，于是转而学习商业。如果我不能成为一名医生，我就想在医疗领域工作。

最终，我在年轻时找到了GE医疗的工作，销售核医学和计算机断层扫描仪，并在GE度过了美好的10年生涯。然后，我加入了一家初创公司，在那里我学到了很多，然后我在强生、波士顿科学等公司工作。

我一直认为医疗保健，特别是医疗技术领域是一个值得投身的地方，我很幸运能够在这个行业工作这么久。

Q：你最初怎么进入GE医疗的？你看到了GE身上的哪些特质，并将这些特质保留下来？

A：当我刚大学毕业时，我住在芝加哥地区，GE是中西部的一家大雇主，那时他们是一家伟大的公司，但他们不愿意雇佣我，因为他们想要工程师。

所以我为NCR公司上门销售18个月，每90天敲一次他们的门，直到他们最终雇佣了我。这是一家领先的公司，在培训方面做得很出色，所以我在竞争方面学到了很多。对我来说，那是一个很好的起点。

Q：我喜欢那个故事。就像迈克尔·乔丹未能进入高中篮球队一样。

A：事实上，是的，有一次，我对人力资源负责人说我想成为一名总经理，他说在GE医疗永远不会发生这种事，因为你一直在销售部门工作，只能当销售。于是 我离开了，进入了一家初创公司，那家公司仍然存在，而且一直做得很好。

老实说，那可能是我学到最多的工作。我是那里的第二名员工。我们什么都没有，只有一台咖啡机。所以你要考虑资产负债表、现金流、创办公司、文化等方面，从零开始建立。

后来我为强生工作，这是一家庞大的公司，涉及全球化、人才管理、并购能力等方面的很多事情。所以我将所有这些不同的经历结合起来，创造出自己的领导风格和经验。

对我来说，管理者当然也很重要，但我试图激励我们的管理者成为领导者。我学到的一点经验是公司可能变得过于矩阵化和过于集中，决策非常慢。

我试图鼓励领导者感到舒适。首先，创造一个平台，让他们能够做出决策，尽量使其更扁平，减少层级，给予他们更多的所有权。我倾向于看到领导者真正拥有决策并做出决策，即使他们没有完美的信息。

我在以前的公司有过这种经验，你可能就同一个主题参加七个不同的会议。因此，我们尽量创造一种环境，鼓励领导者拥有决策权，并鼓励领导者迅速做出决策。这会更灵活，看到更多把握机会的可能。我们更希望领导者经营我们的公司，而不是管理者。

02‍

公司管理的秘诀

Q：当你授权某人做决策时，有时决策可能是错误的，如何让错误的决策变得可以接受？在组织中如何允许失败？

A：在我的职业生涯中，我犯了很多错误。但我认为，除非你不行动，否则你总会有一些失败。就像我们看待投资并购一样，我们在风投组合中投资了许多公司，但并不总是奏效。我们进行了一些较大的交易，也没有奏效，但我们取得了更多成功的交易。

现在可能最有前途的技术，对电生理学领域了解的人来说是脉冲电场消融技术。它有机会完全颠覆现有的房颤市场。我们在其中还并不是最大的玩家。但我们曾投过这些技术。一笔成果的交易将弥补四笔完全失败的早期投资，或者可能是十笔完全失败的投资。

你不可能每一笔都做对，但与其一直等待，不如不断尝试。 在波士顿科学，我们认为我们会以每年大约15亿美元的速度增长。所以公司变得越大，它们往往变得越慢。随着时间的推移，你会变得越来越趋向于风险规避。

因此，我们试图推动内部创新和投资并购和MMA的创新，不能一直以这种方式保持安全，而是以此获胜。

Q：当你在强生担任高级职务时，你的职业生涯轨迹可能很好，你可能会有一个很好的职业前途，你却选择成为波士顿科学公司的首席执行官。当时公司陷入困境。是什么让你决定再次选择一个安全的道路，你又在波士顿科学公司看到了什么机会？

A：那时发生的事情是，我看到了一个机会。正如你所说，波士顿科学公司的情况不是很好。当时，我们的市值约为50亿美元，销售额为50亿美元，我认为市值约为50亿美元，有大量的债务，还有很多法律问题，公司没有增长。甚至首席执行官在一次财报电话后的第二天就辞职了。

这不是个好兆头，那时我想，最终他们雇佣了我，是因为他们找不到一个有经验的首席执行官愿意接手这份工作。但我接受这份工作的原因是，我认为这是我之前经验的结晶。

在GE工作，我学到了很多东西，我感觉我已经准备好了，能够帮助公司摆脱困境，并有机会使其变成一家特别的公司。我当时大约45岁，所以我知道如果我能让它起飞，我还有一些时间，让它变成一家非常特别的公司。

通过我们在全球各地的伟大领导团队的努力，我们已经做到了。现在我们的市值约为750亿美元，我们的增长处于同行业最高水平，我们有着充满激情的未来。

但我做出这个决定是因为我觉得我有帮助实现这个目标的技能，以及对其有一个较长期的愿景。

Q：我认为人必须倾听你的直觉告诉你的东西，所以在面试中，有没有一个时刻，你就知道，是的，我要做这个。

A：实际上，当时我请假去面试，我甚至都不确定是否要接受这份工作。当我正在面试时，他们告诉我，他们不确定我是否想要这份工作。我心想，他们怎么知道的？

于是我请求离开面试，走到洗手间，看着镜子，对自己说：“迈克尔，这是星期一早上。你如果不接受这份工作，你会感觉如何？”我的整个身体都兴奋了起来，我回去告诉他们：“我想要这份工作。”

然后，他们雇佣了我。

Q：我认为这强调了决策中直觉的重要性。那么，在你担任首席执行官后，你采取了哪些手段？

A：作为其中的一个好处，我认为我之前的经验有时对公司引入外部人员是有帮助的。我为波士顿科学感到自豪，我们拥有出色的人才、深厚的底蕴以及出色的内部继任计划。但有时引入一些刚刚接触一切的外部人员是有帮助的，他们能够用新的视角看待事物。

财务表现当时并不是很好，对我来说很明显，团队正在适应失败，招募优秀的人变得困难，文化很沉重。所以我们删除了一些领导，以加快决策过程。

我告诉你一个小故事，我当时在中国，和中国的一家大公司有一次晚餐。我在加入波士顿科学两个月后去了那里，他对我说：“恭喜你。”我说：“谢谢。”他说：“你的公司是一头大象。”这是他对我的评价。我当时心想：“哇哦。”

我们希望做一个年轻的成长的公司。我回国后， 改变了公司的颜色，创建了新的价值观。我们从头开始，畅想在未来十年要成为的样子。

于是我们真的创建了我们的使命和目标，推动科学为生命服务，并在公司中建立了一些热情。我们能够聘请我认识的新领导，然后我们彻底改变了经营模式。

现在，不仅仅是美国，我们在中国的销售额达到了5,000万美元。现在达到了10亿美元。创建了全球领导的定位，像Megan这样的人可以在全球领导，并在全球进行评估。所以我们在我们的经营模式、薪酬、价值观、文化上进行了很多改变，为员工带来了耐心，以看到我们对患者的影响。

最重要的是，我们彻底改变了我们的整个投资组合战略。

如果你在这个领域，你会发现我们现在在的许多业务中过去是没有的，我们在过去的十年里通过并购、联盟和有机研发每个季度不断调整我们的投资组合，以在更快的增长市场中站稳脚跟。

这是人和文化的结合。对我来说，工作并不那么难。首先是人文文化和创新，不断寻找创新。一旦你在人和创新上稳定下来，成长就会减缓，然后你就要面临裁员的问题。因此，你必须保持不断前进，确保你拥有优秀的人才、文化和创新。

03‍

创新的公司文化

Q：那么，与大约八到九年前扭转局面后的文化相比，今天文化处于何种状态？您是否保持了当时使您扭转局面的相同文化？还是自那时以来发生了变化？

A：我喜欢认为我们有一个伟大的文化，但这些关于波士顿科学推动生命的伟大标志，是我们的价值观，但文化是本地的，通常取决于你的主管或经理是谁。

因此，我们在公司层面进行了很多工作，我们努力通过我们出色的人力资源团队和领导深化组织，以在本地推动文化并尽力测试文化。

我们在130个国家开展工作，经验会根据所在的区域和所从事的业务而有很大的差异。因此，我认为永远不能满足于文化良好这个说法。两周前我在西班牙，我们那里有350名员工，平均年龄是33岁。我正在与他们会面，许多人不记得10年前的事情，他们中的许多人刚刚加入公司两年。因此，对他们来说，文化是由西班牙的领导者塑造的。

这是显而易见的，但我认为你永远不能觉得已经完成了文化的建设，因为你总是有新员工加入，你在收购公司，你在调整。而且，即使在疫情后，你也需要重新激发那种文化。

Q：在您看来，为了避免增长到可能变得自满或不敏感的程度，您会采取什么水平的措施？在未来几年，您将如何管理，并确保保持精简或保持积极？

A：我们在精益方面实际上一直在关注像架构和层级这样的非常基本的事情。所以我们希望确保我们在决策这方面是敏捷的。这通常是一个很好的基础。但我认为随着公司的扩大，你需要更大的赌注来推动公司的增长 。

因此，我们进行了相当广泛的工作。我们看了看我们如何花费有机研发的资金，然后我们列出了一些我们喜欢的潜在的并购公司，这些公司可能位于我们并不擅长的领域。所以我们创建了这个风投投资组合，我们之所以这样做是出于必要。

多年来，我们从风投投资组合中收购了20家公司。这个风投投资组合在全球各地搜寻公司，其中一些公司很棒，有些公司没有成功，但我们通常能够更早地涉足。

我们的整体投资组合策略是我们的有机研发、我们进行的并购以及早期的风险投资所形成的，有时当我们的团队不想进行并购或不想进行风投投资时，我要求他们与我一起审查在我看到之 前他们拒绝的交易，以确保我们会采取适当的风险水平。

Q：对于这个领域的其他挑战，你目前是如何看待的？对医疗器械公司来说，整体而言，是向好还是仍然具有挑战性？

A：肯定比以前好。昨天我在梅奥医学院罗切斯特分院。总的来说，人员短缺的情况有所改善，这是好事。病人的积压情况略有减小，但医院仍然面临巨大的压力。

作为一个介入医学公司，我们大多数手术可以在一个小时内完成，患者可以在同一天回家。这对医院来说是一个巨大的胜利，因为医院不想让患者住两天、三天、四天。

因此，我们试图颠覆外科、外科产品，无论是普通外科、心脏外科，甚至制药。 如果我们能够做到这一点，并确保安全，让患者在同一天接受癌症治疗、心脏病治疗，以及为阿尔茨海默病提供的脑深部刺激产品，这对医院和患者都是胜利，而且都是通过介入手术而不是开放手术来完成的。

04‍

谨慎的产品布局

Q：波士顿科学似乎并没有进入机器人领域，其他公司在这方面遇到了一些挑战，可能表明这是一个难以把握的赌注。是否曾经考虑过波士顿科学可以找到绕过机器人的应用呢？

A：实际上，我认为我们是介入治疗公司。导管可以在你的身体的任何地方进行操作，使你同一天出院。

通常机器人在外科公司表现得非常出色，直觉医疗就是一家非常棒的公司。而我们既没有看到我们业务上的临床需求，也不认为我们擅长这个。

因此，我们宁愿继续在医疗技术方面努力，使我们的产品能够与机器人一起使用，这对我们来说比分散注意力，将大量资金投入机器人领域更好。

我们在介入医疗方面非常擅长，而我认为直觉医疗永远不会像我们一样擅长，就像我们在机器人方面永远不会像他们一样擅长。

主编｜赵清 审核｜祎禾 排版｜miya