关键词：绩效考核；奖金分配；优质护理服务；护理质量

自2010年开始，“优质护理服务示范工程”活动在全国范围内展开，随着优质护理的深入贯彻实施，牵动了护理工作模式、护士排班方式、护理人员分层级管理、护理绩效分配等方面的一系列改革。绩效考核是指运用系统的原理、方法，根据人力资源管理的需要评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果，是人力资源管理中的一个关键内容[1]。我科自2012年9月起，重新制定了护士绩效考核及奖金分配方案，以工作量积分为基础，将岗位得分、护理质量、患者满意度和护士个人考评纳入其中，使绩效分配更为科学、准确、公平。现报道如下。

1 资料与方法

1.1一般资料 我院是一所县级市的三级综合医院，我院老年病科开放床位45张，共有护士18名，均为女性，床护比1∶0.4；年龄：19～36岁，平均（27.31±8.69）岁；职称：主管护师1名，护师8名，护士9名；学历：本科3名，大专7名，中专8名。

1.2方法 将科室护士分层、分组，设置护理岗位，全体护士参加考核，体现工作量、工作质量、护理岗位、技术难度和患者满意度五个维度。计算方法为：个人绩效奖金构成=（量化考核积分×职称系数×护士分级系数+岗位分值+满意度得分+护理质量得分+个人考评得分）×每分奖金额+各种补贴。每月结束后，先根据本月各项绩效考评结果计算出每位护士当月绩效得分，并累加全体护士总得分，再以科室奖金二次分配护理人员所得除以总得分计算出每分奖金额，最后每位护士的绩效奖金=个人绩效考评得分×每分奖金额+各种补贴奖金。

1.2.1护士分组、岗位设置及排班

1.2.1.1护士分组老年病科45张病床分为A、B两个责任组，分别为A组23张、B组22张病床。每组设3～4名责任护士和1名责任组长，每名护士根据层级、工作能力和患者护理难度不同分别分管5～8张病床，并根据护理人员能力强弱搭配排班。

1.2.1.2岗位设置科室设有责任护士、责任组长、主班护士、质控组员、质控组长等护理岗位。责任护士主要完成患者的基础护理、生活护理、专科护理和健康教育等工作。责任组长由高年资、能力强的护士担任，除分管属于自己的病床外，还应具有一定的解决疑难护理问题的能力，有良好的沟通、协调能力及带教能力[2]，参与指导危重患者的抢救。

1.2.2护士绩效奖金构成部分的具体核算方法 量化考核积分即每月工作量总得分。在以往按出勤量计算奖金的基础上，拟定白班基础分10分/d，夜班因为工作时间长，基础分为15分/d。白班责任护士每负责一名二级护理生活基本自理者或三级护理患者（我科因为老年人基础疾病多，三级护理者较少见）得0.1分，负责一名一级护理或二级护理但生活完全不能自理者得0.2分。生活能否自理的标准参照我科《老年患者生活自理能力评定量表》的评定结果来断定。夜班护士每负责一个一级护理或新入院1例患者得0.1分。主班护士每办理一个入院或出院得0.1分。特级护理专护人员1.3分/h，因工作量大、重患者多、抢救患者而延时加班者，加1分/h。

2 效果与体会

简单、实用、可操作性强，新改革的护理绩效分配方案简单、实用，易于理解，打分方便、省时、快捷。护士每天下班前花1～2 min时间根据管患者情况打出自己当天的工作量分值。

3 结论

新的绩效考核分配方案实现了按岗分配，多劳多得，质量优先，优劳优酬的原则，建立了能体现按劳分配的有激励作用的分配机制。但目前我科对绩效考核管理仍处于摸索阶段，在实施过程中不断会有新的问题显现，我们还将在以后的运行过程中不断把护士们提出的问题讨论整理后重新规范，体现出PDCA循环，以使绩效考核方案得到更进一步的完善[3]。

参考文献：

[1]曾玲玲.试论优质护理管理中的激励机制[J].护理学杂志，2013，28（7）：51―53.

关键词：麻醉恢复室；护理管理；绩效薪酬分配；相对价值比率

绩效是反映员工工作结果和对组织贡献的主要依据，《中国护理事业发展规划纲要》中要求绩效考核应当与护理服务的工作量、工作质量、工作效率、技术难度等指标挂钩，客观评价护士的劳动付出［1］。目前医院管理方面，主要借助西方人力资源管理方案来进行绩效评价体系的设计，常用的方法包括目标管理法、绩效指标法、六西格玛法、平衡计分法及全面反馈法等，这些绩效考核方案目标相对单一，而且各个科室的工作内容不同，各个岗位的风险系数不同，很难采用单一量化的形式进行评价［2－3］。我院选择以相对价值比率（RBRVS）理论为基础，进行麻醉恢复室护理绩效薪酬分配方案的设计，在方案设计完成后试用的1年时间内取得了较好的成效。

1资料与方法

1．1一般资料

2019年12月起构建基于RBRVS理论的麻醉恢复室护理绩效薪酬分配方案并应用，以工作量评价为基础，在此之上建立多维度综合评价的绩效评价体系，通过医院信息系统、手术麻醉信息系统和医院人力资源系统进行数据提取，客观、量化的完成绩效分配，绩效分配方案的设计过程中多次进行问卷调查，充分考虑医护人员意愿及非量化因素的影响，逐步完成权重分配，分别统计绩效方案改革前后1年内的管理数据，比较改革前后的麻醉护理绩效数据，并采用问卷调查法了解方案改革前后麻醉恢复室护士的满意度评价。参与研究的麻醉科护士8名，均为女性；平均年龄（30．5±4．6）岁；职称：初级1名，中级7名。改革前后没有发生人员变动。

1．2方法

1．2．1构建以RBRVS为基础的绩效评估系统（1）RBRVS原理。该理论是由美国哈佛大学专家团队提出的，是一种以资源消耗为基础，以创造的价值为衡量标准的绩效评价方法。其核心思想是通过投入与回报的相对值来进行绩效计算，在用非货币单位计算相比较率后，再用整体资源支出进行货币转换，最终推算出该项服务的酬金。（2）绩效评估方法。绩效评估方案的构建应当是基于客观事实的，能够起到调动员工积极性、有利于科室持续发展作用的，应当在绩效评估体系中表现出公平公正、多劳多得、优劳优得的价值观。在绩效评估上仍以工作量绩效为主要基础，占总体薪酬比例的70％，采用RBRVS工分制，将医院信息系统、手术麻醉信息系统等数据进行整合，提取数据后带入计算公式，得出该部分的绩效金额。其余30％则为岗位绩效，体现岗位职责、年资、职称等因素。具体RBRVS价表的设计参考了国内学者的研究结果［4］，并组成调查团队，对麻醉恢复室护士、麻醉医师进行数轮问卷调查，了解不同岗位、工作内容在一线医护人员方面的不同看法，最终拟定RBRVS构成表。该价表共包括7个项目，分别为监护患者、转运患者、跨区域转运、监护时长、气管拔管、抢救患者、高麻醉风险患者监护。（3）二级分配方案。在医院运营管理部指导下设计并应用二级分配方案，在二级分配方案执行中由运营管理部负责监督和指导。工作量绩效占总体比例的70％，考核到人，体现工作量及工作难度；岗位绩效占总体比例的30％，科室负责考核，之后分配到人，原则上岗位责任越重、岗位绩效得分越高、年资越高、职称越高，该部分的占比越高。1．2．2数据来源客观的数据来源是确保绩效评价公平、公正的基础。将医院信息系统、手术麻醉信息系统和人力资源系统进行整合，从医院信息系统中直接获取数据。与信息部的工程师协作进行信息整合、功能完善等工作，确保信息系统中记录信息与实际工作情况一致，例如每个护士的监护时长、风险难度积分等，同时也确保数据随时可调取、溯源。

1．3观察指标

比较改革前后的麻醉护理绩效数据，包括单位时间工作量、监护时间、风险积分3项内容。并采用问卷调查法了解方案改革前后麻醉恢复室护士的满意度评价，问卷采用不记名形式收回，满意度分为非常满意、满意、一般、不满意，总体满意度＝非常满意率＋满意率。

1．4统计学方法

数据采用SPSS25．0做统计学分析，定量资料的组间比较用t检验，定性资料的组间比较用卡方检验，检验水平α＝0．05。以P＜0．05表示差异具有统计学意义。

2结果

2．1改革前后麻醉恢复室部分绩效数据比较

与改革前相比，改革后麻醉恢复室的单位时间工作量、监护时间、风险积分均有显著提升（P＜0．05）。见表1。

2．2改革前后麻醉恢复室护士满意度比较

改革后麻醉恢复室护士的满意度显著高于改革前（P＜0．05）。见表2.

3讨论

以RBRVS理论为基础拟定的绩效评价方案，更符合目前团队协作的医疗环境，无论是不同区域、岗位还是人员，在服从安排正常上班的情况下，同级个体之间的收入无明显差距，这就有利于整体工作效率的提升，而且符合科室长远发展的规划。相关研究表明［5］，员工的工作经验、时长与工作绩效呈正相关，而在RBRVS理论下构建的绩效评价体系更好的体现了这一点。从研究数据来看，与改革前相比，改革后麻醉恢复室的单位时间工作量、监护时间、风险积分均有显著提升（P＜0．05）。这说明绩效评价方案的调整，调动了麻醉恢复室护士的工作积极性，避免了不合理分配、缺乏激励等一系列负面因素对护士造成的不良影响。而且从护士的反应来看，改革后麻醉恢复室护士的满意度显著高于改革前（P＜0．05）。这说明改革后的绩效评价方案是一种有利的激励工具，这对于吸引人才、留住人才都有着至关重要的作用。需要指出的是，绩效评价的合理性是建立在准确数据采集的基础上的，医院应当充分利用信息技术完成数据整合和采集，同时进行多体系监控，确保数据录入的客观性和真实性，确保数据公开透明。在权重划分上，应当充分尊重一线医护人员的工作反馈，从多个角度考虑进行数值优化，避免闭门造车的情况。

参考文献

［1］南锐伶，白庆琳，陈桂兰，等．国内护理绩效管理的研究进展［J］．护理管理杂志，2015，15（1）：4143．

［2］王志刚，牛巍，蔡静，等．RBRVS用于绩效评价的本土化研究与应用［J］．中国医院，2015，19（12）：45．

［3］牛巍，赵晨，师强，等．基于RBRVS和DRGs的绩效分配模式研究［J］．中国医院，2015，19（12）：79．

［4］王志刚，潘莉，蔡静，等．RBRVS和DRGs与医院常用绩效评价方法的比较研究［J］．中国医疗管理科学，2016，6（1）：2223．

物资公司绩效评价管理系统构建

（一）明确绩效评价原则1、坚持全面、系统、规范、公平、公正原则全面、系统、规范：绩效评价内容全面，涉及企业经济活动的生产、经营、财务等方方面面；绩效评价管理强调对绩效的系统管理，函盖企业、组织部门、员工三个层面，每个层面均设有科学合理的绩效评价指标体系、评价标准、评价方法；绩效评价程序规范。公平、公正：绩效评价主体在评价过程中要根椐明确规定的绩效评价标准，针对客观的评价资料进行评价，做到用事实说话，避免掺入主观成分和感彩，做到公正、公平的实施评价。2、坚持内部市场化管理原则绩效评价是以公司经济效益为核心，综合评价公司的经营、管理和发展水平。将公司内部不同层面组织之间经济运营活动纳入市场化运作，实行全面成本核算管理，使绩效评价结果可比、可信。3、坚持岗效挂钩，效率优先，向效益和苦脏累险工作岗位倾斜原则进行工作分析，将工作难度大，工作职责范围宽及对公司贡献大、绩效高的人员赋予较高的绩效等级。评价结果在薪酬计提、职级晋升、培训等方面体现出明显差别，充分发挥绩效评价的激励功能。（二）成立绩效评价领导机构为强化公司绩效评价工作，公司成立了绩效评价领导小组。公司总经理、党委书记担任组长，公司副总经理、总会计师担任负组长，成员由经营管理部、人力资源部、财务部、纪委监察部、综合办公室、党群工作部负责人组成，并对其职责作出如下规定：1）绩效评价领导小组是绩效评价最高决策和种裁机构，负责谋化、审定绩效评价管理办法及单项奖励管理办法并督导贯彻实施，平衡解决绩效评价过程中出现的问题，对期末绩效评价结果及奖金分配方案进行审定。2）绩效评价领导小组办公室设在经营管理部，具体负责绩效评价管理办法及单项奖励管理办法的起草和实施工作，建立健全绩效评价管理基础工作台帐，做好基础考评依据和数据资料的存档工作。（三）绩效评价运行程序每月6日前，财务部负责将各单位评价指标当月及累计完成情况，人力资源部负责将当月预算工资中的固定部分，安全管理部负责将本月安全评价结果，分别经本部门负责人审核并加盖公章后送交经营管理部；经营管理部负责进行月份基础工作检查、日常工作评估等具体评价工作，并编制基础工作达标评价报告；经营管理部依据各部门提供的数据，按管理办法规定，计算各部门预算工资、效益工资提取额及单项奖励额；每月10日前，由经营管理部依据考核结果编写绩效评价兑现报告，并提交公司绩效评价领导小组审定通过；依据审定后结果，人力资源部向三级公司下达当月工资总额通知书，经营管理部负责向直属单位和机关部门下达当月奖金通知，各单位将奖金分配明细按要求时间报经营管理部，由经管部负责分类汇总报人力资源部作为最终薪酬计提依据。（四）绩效评价指标、权数、评价标准及计量方法物资公司是集团公司下设二级公司，组织结构构成机关部门、直属单位、三级公司。从事集团公司生产经营物资供应，外拓物资贸易和物流服务等业务。公司结合自身经营动特点，将公司总体经营目标层层分解,形成部门经营目标及员工工作目标,实施分层绩效评价管理。1、绩效评价指标设置公司绩效评价指标由共性指标和个性指标组成。共性指标是根椐公司经营属性设置，个性指标是根椐各部门经营特性对共性指标的补充。基于平衡记分卡思想，从四维角度以定量（财务类）与定性（非财务类）形式设置评价指标。2、绩效评价指标标准、权数（1）绩效评价指标标准。定量指标评价标准是集团公司下达的预算指标，在公司内部按管理层级及经营特点，逐层进行分解形成各部门预算指标。定性指标依据集团公司下达的年度重点工作以及公司内部管理制度、细则的规定作为评价标准。（2）绩效评价指标权数。绩效评价指标权数指在特定的绩效指标体系中每项指标的权重。一般采用具体分值或百分比（%）表示，为便于评价计量，一个指标体系总权数为100，其中每项指标的权重可根椐各项指标在整个体系中的重要成度，在总权数范围内进行分配。3、绩效评价指标计量方法绩效评价指标计量有多种方法，公司本着评价指标计量科学、规范，评价结果公正，计算简单及便于计算机管理等的原则，采用赋分计量的方法。即对每一评价指标赋予基准分，然后用评价指标的基准值与其实现值做比较，再按规定的计量规则,计算每一指标实际得分。按计量规则不同，分为多种具体计分方法。（1）同比幅度计分法。同比幅度计分法即评价指标实际得分按实现值与基难值的实际完成幅度大小，在标准分基础上按同幅度进行加减分。其计算公式为：预期增长类评价指标得分＝(实现值÷基准值)x标准分，预期紧缩类评价指标得分=[2-(实现值÷基准值)]x标准分。（2）百分点增减幅度计分法。采用以实现值较基准值增减百分点进行加减分的方法进行计分，其计算公式为:单项指标得分=[1+(实现值-基准值)]×标准分。（3）限额计分法。限额计分法为防止因评价标准确定不准等因素，造成评价指标完成幅度大起大落，评价指标得分大幅度涨跌使绩效评价失真，而对评价指标实际得分采取最高、最低限分的计分方法。圈定指标计分的幅度范围，剔除不合理因素。（4）幅度阶梯计分法。幅度阶梯计分法，完成指标基准值记标准分，出现增幅或减幅时，按增或减幅度分级加减分。适用核心评价指标计分，如“利润总额、综合成本”等。4、绩效评价结果应用绩效评价结果以绩效奖金的形式进行分配,公司根椐年度总体目标、结合各部门经营特点、规模、难度及工作环境以及对公司的贡献度，设计了符合公司情况的奖金组合。同时作为评价对象核发薪酬、调整薪酬、评选先进、聘职、安排培训的重要考核依据。（1）奖金项目。根椐经常性、阶段性、重要性等工作特点确立奖金项目，如月度奖、季度奖、单项奖、总经理特别奖等项目。（2）分配方法。计分法、系数法、绝对值法综合运用确定分配方案。1)首先，结合公司年度总体经营目标与部门工作侧重点，针对不同奖励项目确定部门奖金分配系数。结合岗位说明书与不同奖励项目确定职级分配系数。然后针对奖励项目确定各奖项标准额，结合绩效评价结果计提部门奖金额度。如：部门基本奖＝标准额×部门系数×∑部门职级计奖系数。2)部门绩效是员工绩效的前题和基础,各部门结合自身特点确定员工职类、职级计奖系数计提个人奖金。如:个人基本奖＝部门基本奖÷∑职级计奖系数×个人计奖系数。

绩效评价结果应用分析

按月度汇总部门、职级人均奖金，进行部门间、同职级间、非同职级间及历史同期的对比分析，动态了解部门间、非同职级间奖金分配比例是否合理，薪酬同比是否增长，以便及时发现问题，分析原因，解决问题，充分发挥绩效评价管理激励与约束导向功能、协调功能、优化功能，最终实现企业和个人发展双赢。

作者：苗晓云 单位：开滦（集团）物资分公司

1.1 一般资料 我所在的基层医院的全体护理人员共191人，女性187人，男性4人；其中年龄最大的护理人员53岁，年龄最小的护理人员19岁；平均年龄33.5岁；护士100名，护师47名；主管护师44名；其中中专学历的89名，大专89名，本科的13名；门诊室的护士16名、内科病区护士61名、外科病区护士43名、产科病区护士28名、手术室护士13名、急诊护士12名，供应室护士4名。

1.2 改革方法

1.2.1 旧方式的工资分配方法 以前护士的工资由基本工资和奖金组成，基本工资每月固定发放，在护士取得执业资格证书而且工作年满一年后给科室的全额奖金。不同科室每个月的效益并不同，因此不同科室的护士之间或产生奖金差，但是在同一科室之间根据不同的职称所分到的奖金系数有所不同，职称越高的护士得到奖金越多。

1.2.2 改革后的工资分配方法 根据绩效进行工资改革，将护士的工资分为基本工资、绩效工资，最终得到的总工资为二者之和。其中基本工资是档案工资中的固定部分，绩效工资根据护士的实际工作情况，每月将发放不等的数量。

1.2.3 绩效考核分配方案如下 护士的绩效工资与所在科室的经济效益挂钩，按永福县人民医院经济管理方案，每月每位护士所得绩效工资的70%归个人（即为基础绩效工资，用工作职责作为考核依据，按质按量完成可全得，没完成或完成不好，一项或一处扣0.5%，依此类推），其余30%的绩效工资根据护士本月岗位职责完成的工作量等量化分值来计算。

1.2.3.1 病区护士岗位考核分计算

1.2.3.1.1 基础分（占40%）：正常白班10分/个；教学5分/月；长、卡班8分/个；培训5分/月；大夜班14分/个；质控5分/个；小夜班12分/个。

1.2.3.1.2 工作分（占40%）：护理一般病人1分/人，手术病人2分/人，危重病人5分/人，大抢救5分/次，中抢救3分/次，小抢救2分/次，根据科室当日总的病人数核算。（责任组长工作分取本科护士当月工作分的平均数）。

1.2.3.1.3 相关分值（占20%）：奖励分：三星护士5分/月，二星护士3分/月，一星护士2分/月，每季度全院满意度调查获得最满意护士提名2分/次，科室讲课、护理查房2分/次，全院讲课5分/次。处罚分：患者投诉-5分/次，护理缺陷-1分/次，护理差错-3分/次，迟到、早退、着装仪表不规范-2分/次，三基考试不合格-3分/次。

1.2.3.2 非病区护士的分配根据具体科室不同采取不同的量化计分。手术室护士岗位考核分计算：

1.2.3.2.1 基础分（占40%）白班10分/个，小夜加班2分/个，大夜加班3分/个，节假日值一线班2分/个，节假日值一线班1分/个。

1.2.3.2.2 工作分（占40%）参加大手术5分/次，中手术3分/次，小手术2分/次，参加抢救3分/次，术前、术后访视1分/次。

1.2.3.2.3 相关分值与病区护士相同。

1.2.3.3 门急诊护士岗位考核分计算

1.2.3.3.1 基础分（占40%）白班10分/个，值班12分/个。

1.2.3.3.2 工作分（占40%）输液3分/个抽血2分/个；肌肉注射2分/个；皮试2分/个；雾化2分/个；给氧2分/个；留置针注射2分/个；CT增强15分/个；大抢救5分/次；中抢救3分/次；小抢救2分/次。120出诊护士绩效=120护士的全部绩效总数÷出诊总次数×护士个人出诊的次数。

1.2.3.3.3 相关分值与病区护士相同。

1.2.3.3.4 门诊外科护士绩效工资按医院经济管理方案执行，按质按量完成可全得，没完成或完成不好，一项或一处扣0.5%。

1.3 护士绩效考核计算办法 护士每月考核分值=基础分之和×40%+工作分之和×40%+相关分值×20%。

分值绩效=30%绩效总数÷护士考核总分值。

个人绩效工资=分值绩效×护士考核分值+基础绩效工资。

2 结 果

2.1 绩效工资改革前后患者满意度的变化 现将2010年和2011年患者满意度进行比较，如见表1：

2.2 绩效工资改革后的护理管理检查结果 现将2010年和2011年的护士护理质量检查进行比较，如见表2：

3 讨 论

根据以上比较得到的体会：

3.1 建立良好护患关系，提高患者满意度 随着现代社会市场经济的发展，医疗卫生行业的竞争越来越激烈，绩效考评作为一种现代管理理念，引起医院经营管理层的重视［3］。实施绩效工资改革后，护理人员在互相竞争的情况下热情对待自己的工作。与患者密切友好地沟通，解决患者提出的各项问题，实施后护理投诉明显减少，患者满意度明显上升。

3.2 使医院整体护理质量得到改进 为了公平公正发放每个月的绩效工资，护理部每月对临床科室的护士进行全面的护理质量考核，各科室护士长轮流参加护理质量检查。绩效奖金直接受到护理质量的影响，因此，每一位护理人员都把工作做到最好，并且形成了良好的相互竞争氛围。从而护理人员充分地意识到护理质量的重要性，工作积极性也明显得到提高。

3.3 绩效工资提高护理管理 基层医院护士绩效工资的改革在护理管理中起到了相当好的作用效果，我院护理人员的绩效工资改革方法具有公平合理性、公开性、全面性以及科学性的特点。在医院公平合理是每位护士希望得到的待遇，也是产生凝聚力的前提，我院开展的绩效工资公平合理性在于相同能级和职责的护士均采用同一评价标准，不同工作岗位的护理人员考核结果具有可比性。

参考文献

［1］王伟.护理绩效管理的实践与体会［J］.全科护理，2010，23（8）：78.

一、目的 为进一步合理分配绩效工资，调动职工的主动性、积极性和责任心，特制定此方案。

二、分配原则 本方案以可量化的经济技术指标为基础，以班组绩效为依据，公平、公正、公开为原则，分配各区域的绩效工资（定岗加热6人、轧机8人、卷取5人、打包6人）。

三、班组共同承担项：产量、电耗、冷轧料屈服强度。

1、每月对本月由生产直接或间接影响的误时进行汇总按2元/分钟对误时区域进行处罚。（误时补充：精轧正常换辊时间定为25分钟，超出时间计为误时；点检发现问题时间为10-30分钟，发现不及时延误的处理时间计为误时；交接班上班问题未及时上报延误处理时间计为误时。（时间四舍五入）按交接班制度考核。

2、对节电不到位的区域按50元/次进行考核。情节严重的加倍考核。

3、 电耗、产量按比例加热40%打包30%轧机18%卷取12%分配.负值时全班人员均摊。

4. 屈服强度指标296Mpa每±0.01Mpa，奖罚0.5元，考核和奖励最高为400.加热60%，打包40%分配。指标完不成按相应比例考核。

5、望各区域对本班误时及三班检修、错峰时间进行监督。

四、单项奖金：二级品、轧废为轧机、卷取项。

1、二级品指标（≤22.8）是，按比例70%，30%分配到两个区域。生产原因二级考核该区域或个人50元/支。

2、废钢指标1支，0支废钢奖励3000元；0.5支奖励1000元，1支废钢奖励0元；大于1支，每0.5支考核1000元;汇总金额按轧机70%、卷取30%分配；轧机区给半支废钢指标。（出现人为事故取消半支指标）

3. 由于确认不到位、数据错误等责任废钢考核责任人700元/支。如后三月不发生责任事故退回考核金额。但应受班组制度的考核。考核当事人200元/人，当区的班长不能参加本季度的评选。

4、望各区域人员提高自身水平、加强点检、精心操做减少事故，对问题做到提前预防。                              

五、切损率考核及质量奖金分配

1、切损率奖金由加热区25%、轧机区50%、打包区25%，轧机钢板头控制在2.5KG/T以内，每超出0.1KG/T考核轧机200元。

2、当月未发生质量异议和质量事故，班组获得质量奖1250元，按加热24%、轧机36%、卷取20%、打包20%分配到各区，各区再根据区域质量分配方案进行分配。如发生质量异议区域按照生产科质量考核办法进行考核

六、安全专项绩效

1、分配方案：职工人均安全奖=（生产科分配安全奖金±班组奖罚金额）/班组人数

2、奖励：对提出安全隐患和查处违章的个人给予奖励，经过现场调查确认后给予20元奖励，避免造成安全事故或险肇的给予100元奖励。

3、处罚：班组查出劳保穿戴不规范、不遵守劳动纪律、会议纪律、安全记录不规范、安全考试不及格及提问回答不上来等未涉及安全事故的责任考核责任人50元，同时考核班长或区域负责人或互保人50元（视问题而定）；科室、分厂级以上查出当月安全奖取消并考核50元/人/次以通报为准。无论班组、科室、分厂查出涉及安全事故或险肇类的违章均考核责任人100元/次、互保人50元（提醒及制止除外）有通报以通报为准，并写出书面检查次日上交给安全员，在班组宣读,并按制度送安环科培训；科室、分厂查出连带的其他人按相关制度考核。

4.若班组出现工伤事故则按分厂相关安全管理制度对责任人和相关人员进行考核。

5.个人当月有违章，险肇事故，扣除当月全部绩效。

6.未尽事宜按分厂、科室相关制度执行。

七、责任考核项

1、劳动纪律、现场管理、工艺技术、规定达不到要求按相关制度考核问题区域或在班组绩效中考核50元/人次；（对重复发生问题的班组加倍考核50-500不等班长连带。）对于公司及分厂强制的一些劳动纪律如(玩手机，不排队，睡岗，等等)根据情节班组内200-500考核。（不含科里考核）

2、重点工作完成不到位考核该区域班长50元/次。推脱及不执行的加倍考核。

3、因工作疏忽、交接班不清，点检等未发现质量、安全、生产隐患而未发生事故考核责任人100-200/次，奖励发现人，如事故发生按事故性质考核责任人。

4、及时发现其它部门隐患采取正确方法避免事故奖励100元/次，如问题已发生但通过正确方法将故障危害降至最小核实后奖励50元/次。

5、严格执行“三规一制”杜绝违章，加强点检、精心操做减少事故，对问题做到提前预防。

八、补充说明

1、各区域班长奖金的发放必须依据当月职工的工作业绩，由职工签字确认，调度长负责审查。

2、对班组及分厂有突出贡献的视情况奖励50-200元。望以上人员认真抓好本区域工作；班组长并协助调度长、安全员抓好班组安全工作；如区域内人员有违章想象，按相关制度考核本人，及连带班长，扣除本区域绩效奖金。

3、对屡屡出现问题影响大班的职工要进行降职、调岗或待岗处理。

4、若区域出现安全事故、一般生产事故及以上、质量事故的除按规定考核外，所有奖励绩效取消。

5、对本规定不合理处及时提出，待完善后顺延到下月执行。

6、根据生产科规定连续两个月排名最后者考核班组2000元，各区依次为10%，45%，35%，10%（视误时情况调整）。没出现区域问题时，各区依次为20%，35%，25%，20%。

九、全班人员签名：

附1：

加热区绩效考评管理办法

1、产量奖、质量奖、电耗、切损分配比例:班组长30% 副班长20%  加热工15% 岗位工10%

2、屈服、煤耗奖金分配比例:班组长35% 副班长25% 加热工20%

   注:工作表现突出者，班组内给予适当奖金鼓励。（由班组长，副班长奖金中调配）

3、管理考核:

交待的重点工作或临时性工作，没有完成者一次50元/人

工作不认真，不服从安排或消极怠工者考核50元/次。

劳动纪律，现场管理，工艺规定达不到要求按相关规定考核到人。 

各责任区域卫生不达标者考核到责任人。   

班内汇总罚款余额平均分配，月清月结。

附2：

轧机区绩效考评管理办法

废钢及二级奖罚：

一1.因个人原因造成的事故、废钢、二级，当事人占55%、监护人占15%、班长占10%、剩余平摊;当事人为班长则班长占70%，剩余平摊。无临时性任务的，视同监护人在场进行考核。有临时性工作不在现场的，班长承担15%，剩余均摊

2.当月无事故、废钢绩效粗轧岗位占轧机区总绩效10%、速度岗位占12%*2、压下占16%*3、班长占18%;个人原因造成二级个人承当，非个人原因二级平均分配。

3.新员工在三月适用期内无绩效奖金（特殊除外）新员工到岗过三月适用期后能正常操作按1、2分配。在适用期内产生二级由新工人和其监护人共同承担。

二、废钢管理：废钢划分——以进卷取夹送辊与否为分界点

翘头、跑偏、非人为可控的废钢以及非生产原因但未抓住其他部门充分证据不得不承担的废钢，按以下比例考核：现场操作人员每人考核50元剩余部分粗轧承担10%，班长承担18%；压下16%*3；速度12%*2。新人前两个月不占比例，第三个月占本岗位比例的50%，第6个月且能独立完成本岗位操作的开始按本岗位比例分配，新人绩效平均分给其他人。（新人到岗6个月内有效）

个人原因造成的废钢分配比例如下：责任者55%；班长10%；监护人15%其余平均分摊；班长原因造成废钢：班长70%，其余人平均分摊；人为原因为多人时主要责任者承担所占比例45%、次要责任者承担比例25%剩余均摊。新人责任废钢考核责任者30%，监护者考核25%，其余平均承担。（新人到岗6个月内有效）

三、二级品管理

非人为原因造成的二级品奖罚分配时比例同废钢。

对于数据确认不到位，个人不操心未造成废钢的险肇事故考核200元，造成二级品的考核加50元.对于非计划轧制按每支20元考核。

非特殊情况或临时安排时严格执行15/20卷取样一次的规定，取样过程中未能及时发现质量问题的视情况轻重一次考核50/100元。并参照质量考核规定。打包人员发现时再对责任者进行50元/次的现金处罚直接奖励打包。

接班取上一班质量样品时保证在本班接班时（加热出第一支钢之前）将质量信息反馈调度室。（接班到卷取看质量时必须让班长或班内人员知晓）考核等同第3条。

轧钢时出现质量问题或不正常情况及时上报，不得隐瞒不报，一次考核50元，其他在场人员做好监督，负连带责任，检举人奖励50元/次。

取样过程中发现运输链及带钢板形存在质量缺陷，除鳞不净、异常，卷型不好时配合卷取及时通知调度室。外表面控制在7支，内表面再21支之内。违反者按质量考核规定处理。

开轧时，（换粗轧辊后，长时间检修）取样人及时到卷取小桥看板形，到卷取看质量，有临时工作安排或遇到标导卫等工作冲突时，由下一取样人负责看质量，前提是取样工必须对下一取样人交待清楚，违者一次视情况考核50元。

新人造成二级品每支考核50元，监护人考核20元每支。（新到岗人员6个月以内有效）

四、切头、切尾管理

只奖励给接班看质量人员与填写记录人员

速度前段保障合理切损，避免切小或不切造成废钢，其他人员做好监护工作。如果当月切损超标，平均分配。

新人第3个月开始按本岗位比例的50%分配，第4个月开始能独立操作者按本岗位比例分配绩效。（有新人所剩余比例平均分配）

五.产量、电耗的管理

1、，无特殊情况平均分配

2、误时管理：本区在换辊过程中，必须严格遵守换辊规程，确认到位，换辊时间15分钟/次，如因个人操作，确认不到位直接或间接影响误者进行50--100元考核加误时。

3、点检时间内如设备存在隐患而未能在规定的15分钟点检时间内发现或交接班时对上班存在的隐患或故障没有掌握问明的等原因造成时间延误的对责任人进行2元/分钟的考核。

4、因个人操作原因造成的废钢误时，按班内承担比例进行。

5、长时间待热或检修时按规定进行点检设备不执行者每次50元。

6、新人第3个月开始按照本岗位比例的50%分配，第4个月开始按本岗位比例分配。

六、质量绩效分配

1、无质量问题时按人均分配。

2、如出现质量问题但未造成质量事故的，考核责任人50元每次，本月如出现第二次取消质量绩效，其绩效平均分给其他人。

3、如出现质量问题（未造成质量事故）检查人员未发现的，考核责任人50元奖励发现问题人员。本月如出现第二次，质量绩效取消，其绩效平均分给其他人。

七、管理指标

交待的重点工作或临时性工作，没有完成者一次100元/人。

因工作疏忽、交接班不清未发现质量、安全、卫生，生产隐患而未发生事故考核责任人100元/次，奖励发现人。如有事故发生事故性质考核责任人。

工作不认真，不服从安排或消极怠工者考核100元/次。

劳动纪律，现场管理，工艺规定达不到要求按相关规定考核到人，情节严重者取消当月绩效。

对当月班内无特殊原因请事假两天以上者取消当月绩效，绩效补充为当月没有歇班人员或平分班组内其他成员，事假一天扣除100元，班长酌情进行奖励班内其他成员。

班内汇总罚款余额平均分配，月清月结。

附3：

 卷取班组绩效考核管理办法

一、废钢、二级品、成材：

1、奖惩绩效分配如下 巩东辉26%，甄晓燕21%，范英伟18%、葛启芳18%、，高山 17% 按实际操作技能给予分配。责任废钢占60%，班长20%，其余两人占10%。班长参与时占40%。互保人30%，其余各10%。科里考核个人责任的占71%,其余占6%。班长占11%。

2、每入错一次扣20元，当月入错次数达到3次，考核100元绩效；入库人员每日交班时计算出当日产量上报调度室以便核对，未核对每次扣20元。

二、误时、电耗、产量、屈服：

1、卷取区操作工主要负责的设备点检时间为20分钟，超过时间发现问题，或者上报不及时按1元/分钟考核。如不能发现问题或者发现问题没有及时上报造成误时的，30元/次。

1、无特殊情况，废钢处理时间为30分钟，如果超出时间考核责任者1元/分钟。

2、因为个人操作原因造成生产误时的考核责任人1元/分钟。

3、检修或者长时间待热错峰，应及时关闭不用电器，及台下各风机；不及时的考核相关操作工10元/次。。

绩效分配如下 班长：巩东辉26%；甄小燕21%；葛启芳18%；范英伟18%；高山17%；

三、现场管理、劳动纪律：

1、班内检查卫生不合格考核卫生所属负责人10元/次。分厂级公司检查不合格按相关规定考核。

2、物品摆放整齐，工具用完后要归位。

3、拖鞋劳保鞋不按规定更换，不按规定位置摆放考核10元/次。

4、不按规定穿戴劳保穿戴，20元/次

5、交待的重点工作或临时工作，没有完成者一次50元/人。工作不认真，不服从安排或者消极怠工者考核100元/次。

四、质量、工艺、各项记录：

1积极配合精轧人员做好取样工作，精轧换辊或待热停车时需点检（操作员）设备，有问题及时上报；有问题不能及时发现及上报不及时考核10元/次。

2巡检人员负责对设备及带钢板型，表面除磷情况的检查。正常轧制时每30-40分钟巡检一次且记入在本内容包括（  G7-9、外表面质量）。开轧期间前7块内必须上报，不及时的考核5元/次。

3严格按照技术科下发的工艺参数控制卷取温度，不合格者考核2元/卷。

4各项记录（安全，交接班，设备点检，工艺）错记，漏记10元/次。

5、如无质量问题均分，如出现质量问题（未造成质量事故）巡检人员未发现的，考核责任人10元 奖励发现问题人员。本月如出现第二次，质量绩效取消，其绩效平均分给其他人。

附4：

打包区绩效考评管理办法

1..产量电耗分配（按全区100%）：

班长：陈宏 22%，取样工：王海波，付立顺各20%，打包工：郝建斌、张胜强、各19%

2..成材率分配（按全区100%）：

班长：陈宏24%，取样工：王海波，付立顺各20%，打包工：郝建斌、张胜强、各18%

3.质量绩效分配

摘要：大型国有企业是我国国民经济的中流砥柱，推进国有企业改革，建立完善的薪酬体系对我国经济发展有重要意义。建议国企通过建立统一的多元化薪酬分配方案，以促进绩效的提升和人力资源的整合、激活，进而帮助国企健康快速的发展。

关键词：薪酬体系 方案 意见 建议

一、相关的概念

薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分组成。一般而言：员工的薪酬主要包括以下五部分：（下面的基本工资简称本薪）

1.本薪

它是一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或者能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬。它是一位员工从企业那里获得的较为稳定的经济性报酬，不仅为员工提供了基本的生活保障和稳定的收入来源，而且往往是确定可变薪酬的一个主要依据。

2.奖金

它是支付给职工的超额劳动报酬和增收节支的劳动报酬。薪酬反映员工的工作业绩的部分为绩效奖金，薪酬反映公司的经济效益部分为效益奖金。

3.津贴

它是补偿职工在特殊条件下的劳动消耗及生活费额外支出的工资补充形式。常见的包括矿山井下津贴、高温津贴、野外矿工津贴、林区津贴、山区津贴、驻岛津贴、艰苦气象台站津贴、保健津贴、医疗卫生津贴等，此外，生活费补贴、价格补贴也属于津贴。

4.福利

它是企业为了保留和激励员工，采用的非现金形式的报酬，法定福利即社会保险含五险一金：养老保险、医疗保险、工伤保险、生育保险、失业保险及住房公积金。

5.保险

属于福利的一种，它是一种对长远利益的保证或者对突发事件的一种预防，社会保险还有强制性的意义。有的公司当社会保险是一种额外负担，所以不给员工办理社会保险，使员工感觉缺少安全感，这对企业的长期发展没有保障，同时对员工的突发的事故也没有预防。

当前国际上通行的薪酬体系主要有三种即职位薪酬体系、技能薪酬体系和能力薪酬体系。这三种薪酬体系是指企业在确定员工的基本薪酬水平时依据的分别是员工从事工作的自身价值、员工自身的技能水平以及员工所具备的胜任能力或综合性任职资格。

作为人力资源管理体系的重要组成部分，薪酬管理是企业高层管理者以及所有员工最为关注的内容，它直接关系到企业人力资源管理的成效，对企业的整体绩效产生深远的影响。因此，推进国有企业改革，建立完善的薪酬体系对我国经济发展有重要意义。

二、意见及建议

1.建立与战略匹配的人力资源规划

我们建议对集团人力资源发展战略进行规划，确立集团总部人力资源管理定位，明确集团总部人力资源管理与子分公司人力资源管理之间的权力界面和管控流程。所属单位不再具有对薪酬进行“二次分配”的权力。对集团现有的人力资源策略进行解析，深入了解集团人力资源现状，揭示问题的本质，提出有针对性的诊断建议，有以下四方面：

（1）总部按人头费或验收合格数量乘以计件单价核发部门工资总额，由二级单位进行工资总额的再次发放，一线工人计价单价向下调整，工资水平降低，同时由于存在卡上工资之外，出现现金发放，导致工资数据失真，工资分配不均衡加剧。

（2）公司实行的二次模式，看似尊重基层单位权力，但总部对二次分配缺乏实质上的政策指导和监控手段，造成工资总额分流、工资福利政策缺乏全局思考，导致一线工人工资水平降低。

（3）建议公司应该合理分权，有效集权。薪酬激励、绩效管理政策及标准制定决策权上收，归总部人力资源部门；绩效管理细则方法的制定权归所属单位，总部人力资源部有知情权和指导权，薪资标准调整所属单位有建议权，杜绝现金发放。

（4）根据集团战略及各业务单元的策略，建立人力资源规划模型，从系统的角度分析薪酬体系的位置和作用，着眼于薪酬及各相关体系的互动关系，确定集团人力资源规划的内容和步骤。

2.建立多元化的薪酬分配体系结构

针对上文的第二个问题我们可以设计集团统一管控模式下的多元化分配机制，在集团总部统一管理下，充分考虑各业务板块和子分公司的经营管理特点，合理匹配岗位、绩效、能力报酬要素关系。

（1）确定集团多元化薪酬分配体系及结构，根据各序列的业务特点设计薪酬及激励方案。

（2）公平、公开、公正的岗位测评（点因素法），建立科学的宽带薪酬体系，解决人员的职业发展和内部流动问题。我们必须拓宽薪酬体系，扩大岗位级差，增加岗位等级，为员工提供更多的晋升渠道，帮助员工做好职业生涯发展的规划，增强他们的归属感。

3.建立科学的薪酬调整和保障机制

通过科学的薪酬模式设计，建立起正常的工资调整机制和员工收入保障机制。使工资水平和业绩评价、能力提升挂钩，激发员工工作积极性，拓展员工成长空间，解决大型企业员工发展瓶颈问题，使低收入员工的生活得到有效改善，为实现企业发展和员工成长的“双赢”格局建立机制保障。

（1）从价值创造的角度明晰薪酬调整以及员工收入保障的内涵。我们可以根据价值来源、价值贡献的大小和价值回报等命题，来分析谁创造了价值，创造了多少价值，价值应该如何分配，我们分配的依据是什么，如何实现分配，这样的分配对未来的影响是什么，能否保证可以激发员工的工作热情，拓展员工的成长空间，我们在制定薪酬战略中，必须考虑到薪酬构成方式。

（2）建立素质模型，明晰各岗位要求的素质能力，使工资水平与员工的素质能力相结合，拓展员工发展空间，明确员工发展方向。

4.树立统一价值观及分配理念

为了践行集团公司“以人为本”的价值理念，从薪酬结构、薪酬分配和薪酬增长水平设计方面引导员工提升职业素质、追求卓越绩效。特别是在薪酬结构中设计了技能津贴这一项，员工纷纷咨询职业技能鉴定的各种相关问题，公司组织的技能鉴定要求技师评定不仅要有实际操作、论文写作，还要求参评员工自己使用计算机设计论文，自己演示PPT文稿进行论文答辩。面对这么高的要求，参加的员工仍然达到了10年前的技术大比武的人数。

（1）完善集团薪酬结构、福利津贴及正常的薪酬增长通道，从硬性约束激励机制的角度，促进员工转变观念、自觉学习，提升职业素质和业务能力。

（2）配合集团薪酬改革，积极开展企业文化建设，宣传、引导员工接受科学的“薪酬理念”，建立正确的工作态度，从软性文化建设的角度，促进员工提升自我，追求卓越绩效。

三、结论

分析了以上内容，认为作为大型国有企业应该建立统一的薪酬分配模式，这样不仅有助于统一集团上下干部员工的思想，而且有助于规范化管理干部员工在集团内统一的调配轮换。正常的工资调整机制驱动企业不断发展从而引导员工发展，规范的员工收入保障机制践行了“以人为本”的企业核心价值观，增强了员工的向心力和凝聚力，集团薪酬总额控制和业绩导向机制牵引集团发展目标的实现，确保员工分享改革成果，为激活企业集团人力资源、整合企业集团人力资源管理体系提供了良好的内部环境。

大型国企的人力资源管理问题，找到某个突破口十分重要。其意义不仅在于规范某个局部，更应着眼于通过局部的改善去推动整个人力资源管理体系的整合。突破之道在于以科学化、规范化、市场化的薪酬改革为切入点，通过建立统一薪酬分配模式下的多元化薪酬分配方案，充分考虑企业和员工的共同发展、不同业务之间的共性和个性，以及集团和所属单位的整体和局部关系，从而以薪酬改革促进绩效提升、员工发展和人力资源的整合和激活。最终我们邀建立一个完善的薪酬体系帮助国企健康快速地发展。

参考文献

[1]安鸿章.企业人力资源管理[M].北京：中国社会保障出版社,2003,(9):13-14.

[2]程俊.上海G公司薪酬管理的问题与对策分析[J].时代经贸,2010,(14):21-24.

[3]陈艳红.国营企业薪酬改革中的难题分析[J].中国经济学,2009,(4):12-13.

[4]杜海玲.中小企业薪酬管理策略探析[J].黑龙江对外经贸,2007,(8):6-7.

[5]黄健.论中小企业的人才管理策略探析[J].企业家天地,2007,(9):11-15.

[6]韩开,韩郦.企业人力资源管理之我见[J].人力资源开发,2010,(9):113-114.

[7]韩雪.国有企业管理中薪酬管理存在的主要问题及对策研究[J].现代商业，2010,(20):45-48.

[8]晶琦,王晓雨.浅谈现代薪酬管理[J].时代经贸(学术版),2008,(11):78-82.

[9]李琪.实施激励型薪酬管理的探讨[J].经济与管理,2004,(20):30-35.

[10]刘昕.薪酬管理[M].北京：中国人民大学出版社(第二版),2010.8-30.

[11]刘昕.中小企业职位分析的障碍及基本对策[J].中国人民大学书报资料中心，2009,(10):3-5.

[12]彭湘玉.国有企业薪酬分配问题探析[J].企业家天地(下半月版),2007,(3):11-13.

[13]孙丹.企业薪酬管理现状分析与对策研究[J].中国市场,2010,(28):56-57.

[14]文静.论企业如何做好战略薪酬导入的准备工作[J].中国集体经济,2009,(6):44-46.

[关键词] 绩效管理；医疗质量；绩效考核

[中图分类号] R197.3 [文献标识码] A [文章编号] 1673-7210（2016）01（c）-0185-04

Effect of continuous improvement of clinical performance in our hospital

CHEN Gang

Department of Human Resources， Beijing Xiaotangshan Hospital， Beijing 102211， China

[Abstract] Under the new situation of medical reform， to further improve the performance evaluation， which reflects the "patient as the center" of the public welfare， improve the efficiency of hospital operation，Beijing Xiaotangshan Hospital for trial operation of 3 years of clinical evaluation of the performance of the analysis， finding the problem， and ultimately， through the improvement of clinical performance assessment method， improve the patient satisfaction， improve the medical service ability and quality， and ultimately achieving social and economic benefits of the unity， the hospital keeps a good running state.

[Key words] Performance management； Medical quality； Performance evaluation

随着医疗体制改革的不断深入，医疗机构面对的市场竞争日趋激烈，为提高医院的竞争力，北京小汤山医院（以下简称“我院”）于2011年启动绩效管理，通过绩效考核引入优胜劣汰的竞争机制、实施优绩优效的的分配制度。临床科室是医院的主体单位，拥有医院的核心人才，故医院率先对临床绩效考核进行改进，以保持医院核心竞争力，最终提高医院的整体绩效管理水平，促进医院健康、可持续发展。

1 明确临床绩效考核的重要性

绩效考核是确定劳动报酬的依据，完善的绩效考核制度有利于实现多劳多得、优劳优得[1]。从服务角度来说，医院是一个特殊的服务机构，科室之间也存在着服务与被服务的关系。首先，临床一线服务于患者，即终端服务对象；第二，医技科室为临床提供辅的医疗服务，间接服务于患者；第三，医院的其他部门可以统称为公共卫生服务部门，它们也是服务于临床的，目的是为医疗运行提供多方面的保障。另外，从成本会计角度看，临床一线科室是医院创造利润的中心，而医技科室经济效益的创造必须依赖于临床医疗服务基础之上，不具备临床科室的主动性、独立性。其他公共卫生服务部门是纯粹的成本中心，不产生任何的经济效益。临床科室是医院发展的战略环节，工作量大、风险高、专业技术性强，凝聚着医院的核心竞争力。总之，将绩效考核重心向临床倾斜，开创出一套更科学、合理的绩效考核管理体系，充分调动医务人员的积极性、创造性、发挥他们的潜能，是实现医院战略目标的手段。随着我国医疗卫生体制改革的不断深化，越来越多的医院管理者意识到，实现医院可持续发展，必须改变以往的管理模式[2]。临床绩效考核成功与否是绩效管理成功与否的重要保证。对医院来说，绩效管理是让所有员工向医院的战略目标努力，也能让每个员工认识自己的发展方向[3]。

2 以往临床绩效考核存在的问题

2.1 管理者与职工之间缺乏及时有效的沟通

职能科室管理层参考医管局的相关文件制订绩效考核目标，逐层分解，忽视职工的思想动态，执行过程中遇到问题未得到及时修改，给绩效目标的实现带来阻力[4]。考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题未展开实质性对话，很难得到较高的认同度。科室管理者没能将科室及个人考核结果及时反馈给每名职工，致使职工对优势缺乏肯定和鼓励，对劣势缺乏警醒。缺乏双向沟通和反馈就不利于好的结果的产生。

2.2临床绩效考核指标体系存在缺陷

绩效考核内容主要涉及医务人员的服务项目，考核指标的设置关注经济效益，而忽略社会效益，导致“过度医疗”现象屡见不鲜。考核视角应该从医务人员转向患者，以患者满意度为考核基础[5]。考核标准不细化，没有根据科室工作岗位、性质、贡献大小等制订不同的考核机制，严重影响职工积极性。公立医院实施绩效管理就必须处理好“维护公益性”和“调动积极性”之间的关系[6]。而绩效考核只是管理过程中的局部环节和手段。过多强调考核的重要性，会使医院更多地强调量化指标，忽略了绩效管理的战略作用，无法达到管理的良性互动[7]。

2.3绩效分配缺乏激励机制

①汇总各科每月量化指标完成情况，计算绩效提奖，即科室奖励=提奖系数×提奖项目工作量×1.54（1.0系数的奖金值）+万元支出结余奖惩。个人绩效奖励=个人职称系数×科室1.0系数绩效奖。测算及分配方法简便易行，但是，不符合优绩优效的原则，干多干少、干好干坏对个人影响不大，绩效奖励的实质是按量取酬、平均分配。②绩效奖励设置单一，忽略科室创新和个人成长的奖励，未能激发职工学习新技术、开展新业务的动力，更不利于个人、科室及医院的长远发展。③绩效奖励只是和个人经济利益挂钩，而忽略了职工的荣誉、职业发展等，由此降低激励作用。④由于医院在绩效考核指标设置上比较注重经济指标，忽视社会效益指标，因此造成以“利润”为导向的分配制度[8]，不利于服务意识、医疗质量的提高。

3 持续改进临床绩效考核的方法

3.1 加强医院内部沟通

①绩效办及时将临床科室的考核结果向主管院长汇报，让院领导了解职工的状态和想法，制订可行性工作计划和绩效目标。②临床科室对职能科室的考核结果有疑议时，绩效办负责沟通协调，指出双方问题所在，必要时重新考核，并指明考核标准和依据。③绩效办实行走动式服务，到临床科室听取反馈意见，查找不足，动态调整绩效考核的目标值、重点考核项目等，避免目标值的确立过高或过低。解读绩效奖励的测算方法，听取反馈，不断完善测算及分配方法。④科室领导利用晨会时间定期与医护人员沟通，通报本科室整体考核情况，指出存在的问题，分析需要改进的地方。并将院方的绩效指示精神传达给大家，发挥上传下达的桥梁作用。

及时沟通、听取反馈，有助于减小绩效管理运行阻力、提高科室和职工绩效[9]。

3.2 重建临床绩效考核指标体系

在新的考核方案中，将服务、技术、成长等指标纳入考核体系，这就使得对科室的评价更为客观，弱化了效益和工作量的影响，在一定程度上促进了科室的全面发展[10]。首先，要明确患者的需要就是考核的主要内容，关键指标的制订以回归公益性为原则，最终达到患者满意，然后是员工满意、医院满意。考核内容包括岗位责任制和工作目标，将职工个人贡献和收入与所在科室的考核相挂钩，进而将职工个人利益与医院经济利益相结合[11]。在考核过程中，医疗质量、医疗安全是构建绩效考核评价体系的主线。根据平衡积分卡明确4个考核方面，即患者满意度、服务质量即效率、财务指标、科室创新及个人成长。对每项指标进行调整，例如取消原有的科室业务收入定额，避免造成趋利的错误导向。调整提奖项目系数，系数高低与技术含量、风险度等呈正比，增加新项目提奖。考核内容根据其权重高低排序，正面引导医务人员的价值观。

3.2.1 患者的满意度占35%。患者的满意度是平衡的杠杆，可以有效防止科室片面追求经济利益和工作量，而忽视服务品质。因此，将患者满意度放在最重要的层面，它的权重由15%提高到20%，以此来提高管理效能，对临床起到正面导向作用，倡导医务人员树立“以患者为中心”优质服务的理念。同时，起到规范医疗活动的作用。

3.2.2 服务质量及效率占30%。医疗质量是一个医院的核心，没有质量就没有生存。在临床绩效考核指标设置上既有质量指标又有效率指标。但是，必须以质量为主效率为辅的原则，在各环节的质量监控考核过程中，要求医务人员力争做到做到正确诊断、正确治疗及检查、注重疗效、处处维护患者的权益。

3.2.3 财务指标占25%。医院经济效益的高低是经济运行的结果，是医院管理能力的体现，只单纯强调弱化经济效益，医院就不可能持续发展，也失去了其应有的竞争能力。为避免趋利意识，降低财务指标权重，控制药品收入在业务收入中的比重，促使药品加成逐渐推出历史舞台，让经济效益统一于社会效益。财务指标既要考虑到科室的收入，也要考虑科室的成本，引用全成本核算，将水费、电费、电话费、洗涤费、公车使用等可控成本全部纳入绩效奖励核算，超出万元支出额部分从绩效奖金中扣除。从而促使医护人员自觉控制支出成本。调整可控成本和非可控成本的支出额度，提高医疗耗材的支出限额，防止医护人员为降低成本而挫伤医疗服务的积极性。

3.2.4 科室创新与个人成长占10%。一个科室有创新才能有发展，才能有鲜活的生命力，不断创新才能提高服务能力、服务效率。随着社会的进步，医学发展日新月异，医务人员从医一生就要学习一生，不论是学术理论还是操作技能的掌握上。为此，与上一年度比提高科室创新与个人成长的考核权重。在全院形成重学习、重科研、重创新的良好学术氛围[12]。

3.3 完善绩效考核分配制度

缺乏相应的激励机制和完善的分配制度，容易导致部分医院技术骨干工作不安心、积极性不高、服务效率低、患者满意度下降等问题[13]。为保障绩效奖励的公平、公正，各临床科室成立绩效奖励分配小组，成员4～5名，要求成员掌握医院的绩效考核体系和分配制度。在以工作量为基础的前提下，根据有关标准，结合定岗定编试行绩效分配[14]。

3.3.1 每月绩效奖发放到各科后，科室实行岗位管理，依据职工岗位系数，结合其工作数量、质量、患者满意度予以分配。

3.3.2 增加季度、年度绩效奖励。绩效办对各科每季度、每年度绩效考核完成情况进行综合评价、分析，并依据考核结果发放季度奖、年度奖，平衡各科由于外在因素对每月绩效考核成绩的干扰。监督并要求科室上报科室二次分配方案，防止不合理的分配方案损害职工积极性[15]。首先，经科室绩效小组讨论后写出书面的绩效奖分配方案。第二，此方案要通报每名职工。第三，方案中要围绕绩效分配原则，同时，兼顾公平，适当拉开差距。例如同等级别的医生或护士之间的绩效奖励差距不能超过1.5倍。

3.3.3 增加科室及个人单项奖。科室在完成既定考核指标之上时给予奖励。以病床使用率为例，在

4 结果

观察一系列定量指标，对比临床绩效考核改进前后医院的整体运营变化。

4.1 患者满意度

为推进公立医院改革，坚持公立医院的公益性，市医管局委托第三方评价机构对市属21家医院进行患者满意度调查，北京小汤山医院排名：2013年第15名，2014年第13名。

4.2 服务质量及效率

4.2.1 住院患者好转率。2013年为88%，2014年为92%，增加4.6%。

4.2.2 平均住院天数。2013年38.52天、2014年34.18天，降低11.3%；床位使用率 ：2013年89.14%、2014年107.92%，增加21.1%；门诊就诊人次：2013年51 078人次、2014年61 437人次，增加20.3%。

4.3 财务收益

4.3.1 医院业务收入。2013年8779万元，药品收入2405万元，占27.4%；2014年业务收入8788万元，药品收入1986万元，占22.6%。2014年业务收入增加0.1%，药品收入下降17.5%。

4.3.2 临床员工年度绩效奖励。门诊部人均奖励22 560元，较2013年增长10.6%；综内人均奖励26 568元，较2013年增长24%；康复科人均奖励36 360元，较2013年增长8.25%。

4.4 科室创新及个人成长

2013年科室开展创新技术服务6项、晋级副高以上职称4人、发表统计源核心期刊及以上论文8篇；2014年科室创新服务14项、晋级副高以上职称6人、发表统计源核心期刊及以上论文12篇。科室创新服务获得的绩效奖励较2013年增加123 100元。

5 小结

5.1 从患者满意度层面分析

新医改首先要求把人的健康放在第一位，回归公益性，弱化经济效益；医药分家，取消医院药品加成，降低患者经济负担；鼓励社会资本兴办医院，增加医疗服务的总量及服务能力，缓解群众看病难的现状。面对医改，公立医院面临着严峻的挑战。以往的体制养成了医务人员“坐等患者”的被动服务模式，新的绩效考核体系增加了患者满意度的权重，在新的绩效指标的约束与导向下，医院满足了患者要求提供安全、高效、快捷、价廉的医疗服务夙求，患者满意度测评结果是倡导“公益”优先、以“患者为中心”的最好验证。

5.2 从服务质量及效率层面分析

优质的服务质量指诊断的准确性、治疗的有效性、及时性、安全性，疗程短，让患者花最少的钱获得最大的疗效。医疗机构必须以工作质量为核心，在医疗安全的前提下提高效率、增强服务能力。这些都在住院患者好转率、平均住院天数的缩短、床位使用率的提高、门诊就诊人次的增加中得到充分地体现。

5.3 从财务收益层面分析

公立医院的事业单位属性决定了其使命和社会责任，必须始终以社会效益优先，坚持公益性的价值取向[16]。临床绩效考核改进后，医院业务收入较去年仅增加了0.1%，药占比却下降17.5%，即业务收入结构发生了明显的变化。从侧面说明医院的诊疗水平在提高，科室的学科建设和人才引进都在发挥作用，更说明在绩效考核的推动下医院对药品收入的依赖在有效降低。个人绩效奖励的提高势必会激励医务人员发挥潜能，更好地服务于患者，推动医院整体业务收入的提高。

5.4 从科室创新及个人成长层面分析

公立医院运用良好的绩效考核体系，实施有效的激励和绩效考核机制，不仅能够调动员工工作热情，提高医院的医疗质量和工作效率，而且能为医院长期发展培养人才梯队[17]。改进后的临床绩效考核与分配向临床倾斜，在绩效奖励上对科室创新、个人成长给予相应的政策鼓励，绩效不仅与科室、个人经济收入挂钩，也使个人和医院的发展紧密联系在一起。激发医护人员的创新意识、拓展服务范畴，促进个人、科室、医院的共同进步。使员工个人的发展与医院的战略目标趋于一致，更好地促进医院绩效管理的作用[18]。

医院临床科室的绩效考核对医院的发展至关重要，临床绩效考核对医护人员的导向应以“患者为中心”、追求患者、医务人员、医院的三方共赢。对医院绩效考核指标的设计不能一劳永逸，应是一项需要不断完善、永恒改进的工作[19]。我院改进临床绩效考核方法后，取得了一定的成绩，可以为医疗、行政、后勤等部门绩效考核的改进提供很好的参考依据，但其自身还存在缺陷，需要不断借鉴其他医院临床绩效考核的成功经验。绩效考核体现医院以发展为导向，以效率为基点，以效益为终点，通过考核重心的调整，最终达到医院收支结构的合理改善，为区域群众提供更好的医疗服务，实现社会效益与经济效益的双收共赢[20]。

[参考文献]

[1] 陶风琴，朱小平.护理人员三级绩效考核体系构建的研究[J].中国医药导报，2014，11（29）：128-132.

[2] 高敏，刘庆春，刘海峰，等.医院绩效管理研究进展[J].人民军医，2015，58（3）：333-334.

[3] 段茗玉，祝延红，江一峰，等.基于公益性设计三甲医院绩效考核指标和权重[J].中国医药导报，2012，9（24）：162-163.

[4] 魏嫦娥.实施医院绩效管理中的一些问题及解决措施[J].临床和实验医学杂志，2011，10（1）：67-68.

[5] 李泓.新医改背景下公立医院绩效管理存在的问题及对策分析[J].山西医药杂志，2012，41（8）：861-863.

[6] 单文卫.新医改背景下公立医院绩效管理模式的研究[J].医学与社会，2012，25（1）：58-60.

[7] 周菊香，岳春光.新医改背景下公立医院绩效管理问题探析[J].中医药管理杂志，2011，19（2）：148-149.

[8] 白鸽，赵明，金超，等.以服务为导向临床科室绩效考核与薪酬分配模式研究[J].中国医院管理，2014，34（8）：5-7.

[9] 谢世堂，谢朋呈，张梦平，等.以公益性为导向的公立医院绩效工资分配测算方法研究[J].中国医院管理，2015， 35（4）：19-22.

[10] 赵婕，郭秋霞，陈文华.山西某医院临床绩效考核指标体系的应用与效果评价[J].卫生软科学，2013，27（5）：277-279.

[11] 郑云.浅谈现代医院绩效考核与绩效管理[J].中国市场，2014，21（39）：29-30.

[12] 刘长缨，严军.公立医院临床绩效评价的探索[J].现代医院管理，2013，11（5）：30-31.

[13] 周超，张玉洁，蔡晓曼，等.医院绩效工资分配制度的改革实践与思考[J].中国医药导报，2012，9（9）：150-151.

[14] 麦一峰，王惠影，毛玉山.兼顾工作质量与数量的绩效管理对医院发展的影响[J].卫生经济研究，2015，32（4）：54-56.

[15] 周海迎，谢世堂，戴力辉，等.以公益性为导向的公立医院绩效考核体系构建[J].中国医院管理，2015，35（4）：16-18.

[16] 谢世堂，尹金淑，张梦平，等.北京市公立医院内部绩效考核分配现状与思考[J].中国医院管理，2015，35（4）：12-15.

[17] 陈健，孙爱国，刘新荣.公立医院绩效工资分配中存在的问题与管理对策探讨[J].中国医药导报，2012，9（14）：161-162.

[18] 李萌，董四平.我国公立医院绩效管理现状及发展方向[J].中国医疗管理科学，2014，4（2）：10-14.

[19] 周珠芳，金明广，陆富生.公立医院绩效考核体系构建的探讨[J].中国卫生经济，2015，34（3）：80-82.

关键词：心理契约；委托：激励机制；薪酬管理

中图分类号：F272.9 文献标识码：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（s）.2012.05.20 文章编号：1672-3309（2012）05-48-02

一、引言

市场经济的精髓就是竞争机制。在市场化进程中，企业面临着更加激烈的市场竞争。我国经济实践已经表明，企业之间的竞争归根到底还是企业人才实力的竞争。企业必须通过员工才能运转，而员工工作的努力程度往往决定着企业的效益，也是企业取得竞争优势的关键。而如何有效地激励员工来应对日益激烈的外部竞争已成为我国企业进一步发展的难题。本文借鉴心理契约理论，结合博弈论中委托理论，从契约理论的角度审视此问题，认为心理契约破裂是问题产生的关键，以此为基础建立激励型柔性化的人力资源激励体系，并作为解决问题的路径选择。

二、心理契约理论的相关论述

（一）心理契约的概念

“心理契约”是美国著名管理心理学家施恩（E.H.Schein）教授提出的。他认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。”它虽然不是一种有形的契约，但它确实又是发挥着一种有形契约的影响。用它来研究组织中复杂而微妙的人际关系，特别是上下级间的关系，可以成为一件具有敏锐而深刻洞察力与剖析力的工具。心理契约的内容是交往双方彼此间对于对方所抱有的一系列微妙而含蓄的期望。这里所说的期望，就是预料和期待对方将会满足我们的某些需要，是想要对方表现出自己盼望对方所显示出的某些行为。

（二）基于心理契约的薪酬激励机制

按照主流人力资源管理观点，心理契约是一种发挥契约功效的无形契约，其契约功效甚至比有形契约更大。管理学家chen和Tsui提出心理契约的功能对于组织承诺、组织员工行为以及员工绩效会产生一系列连锁反应，而且心理契约功能的强弱与员工的传统观念有直接关系。一般来说，心理契约越默契，员工的行为就越符合组织目标，就越能给组织带来绩效。因此，现代薪酬管理学也认为企业薪酬激励体系的构建过程实际上就是员工心理契约的磨合过程。

三、委托模型对于心里契约在薪酬激励中的应用

委托理论是新制度经济学的重要内容，目前主要研究的委托关系是指一个或多个行为主体根据一种明示或隐含的契约，指定、雇佣另一些行为主体为其服务，同时授予后者一定的决策权利，并根据后者提供的服务数量和质量对其支付相应的报酬。本文立意是借用静态不完全信息的委托模型解释心理契约在薪酬管理中的应用

（一）委托人――人关系

首先说明模型中，E代表人努力，S代表人偷懒，R（E）代表产出，W（E）代表报酬。产出和报酬都是与人努力程度有关。为了简单起见，假设模型中的不确定性表现为：有20和10单位两种可能的产出，人努力使产出20的概率是0.9，产出10的概率是0.1；人偷懒时反过来产出20的概率是0.1，产出10的概率是0.9，再假设R（0）=0，那么努力成果不确定且不可监督的委托模型如下：

从图1可以看出来，如果想让人努力工作则必须满足激励相容约束：

w（E）-E>w（S）-S>w（S）-S，在模型中激励相容约束为：

委托人委托条件：0.9*[20-w（20）]+0.1*[10-w（10）J>0

人努力工作条件：

0.9*[w（20）-E]+0.1*[w（10）-E]>0.1*[w（20）-S]+0.9*[w（10-S）]

对于委托人来说，就是要根据上述两个条件以及E、S的值，选择最佳的工资水平w（20）和w（10），或者它们的差额w（20）-W（10）。

（二）委托模型对心理契约的解释

在上述的委托理论中，企业就相当于委托人，而员工就相当于人。通过这样的转换，委托人是否愿意委托就转换为企业是否愿意付给员工薪水以及愿意付多少薪水的问题，而人是否努力就转换成为员工是否努力工作完成绩效的问题。这样看来，上述的这个模型实际上就可以看作企业与员工的心理契约问题。企业愿意付多少薪水取决于企业对员工工作绩效的认可程度，员工是否愿意努力取决于员工的预期，即预期完成绩效的可能性，以及完成绩效所获得收益与所付出成本的比较（激励相容约束）。因此，从心理契约角度出发，参照委托模型，企业制定薪酬制度时必须考虑激励性，让员工感觉到努力工作是值得的，在模型中就表现为努力工作得到的回报要大于努力工作的付出与闲暇效用之和。同时，因为委托者是根据绩效而付出工资的，一般而言工作努力程度与工作完成度是成正比，当时努力工作能否完成工作目标也不是完全确定的，因为提高员工通过努力工作完成目标工作的概率也是影响员工工作效率的一个重要方面，用学术语言就是提高员工完成目标工作的预期，这一点在薪酬安排工作中经常被忽视，实际上很早前管理学家弗鲁姆的期望理论就包含其中意思。

四、基于心理契约的中小企业薪酬激励策略

本文依据心理契约理论和博弈论对员工薪酬激励问题进行了分析，得出了心理契约破裂是员工不努力工作的原因，以及如何激励员工努力工作的激励相容机制。基于以上分析对于中小企业薪酬激励的策略提出以下建议：

（一）在薪酬策略上注重激励因素

按照激励这一维度可以把薪酬划分为两类：一类是保健因素，诸如基本工资、固定补贴、津贴福利等等；另一类是激励性因素，如绩效奖金、特殊奖励、持股激励、职业培训。经典管理学已经证明了，保健因素是一种维持因素，如果保健因素没有被满足，则会出现员工的不满，而保健因素的被满足也不会产生员工的激励效应，只有激励因素才能产生促成员工良性心理契约的形成，才能提高员工满意度，进而带来更高的效益。

（二）要指导员工通过出色完成绩效拿到更高薪酬

从委托模型看，员工选择努力工作与否就在于他能否预期到努力工作给他带来的收益大于他努力工作付出的成。因此，提高员工努力工作就能拿到高薪的预期对于激励员工努力工作有着重要的作用。管理者不应该仅仅设定目标和奖励措施，还应指导员工如何更好地去完成工作，这在激励理论中称之为：管理者不仅要给员工指明工作方向，也应该指导员工如何去实现工作目标。

关键词：岗位分析 绩效管理 员工认知

所谓的岗位，是指在特定的时间内，对员工的定位采取的依据如产出价值、技术含量、劳动强度、劳动复杂程度以及劳动条件以及环境优劣。绩效指的是成绩与效果，它是员工工作中所表现出来的工作能力、工作成绩、个人品德以及工作态度等等。绩效管理是对员工工作行为与工作成果进行的评价，由绩效计划、绩效考核、绩效辅导以及绩效反馈四个方面[1]造成的一个完整的良性循环。

不同的岗位所对应的技术要求、任职资格以及责任大小是不相同的。岗位分析是对现代公司发展壮大的重要内容，是公司进行绩效管理的前提和依据。员工实际绩效测评是员工对企业贡献的体现，进一步为企业的发展提供依据。员工可以根据岗位责任大小以及劳动价值的大小获得相应的报酬。

一、绩效管理存在的问题

1、考核指标与评价标准的不完善

企业员工绩效指标来自上级单位从上到下的战略目标分解，它主要是围绕刚性指标进行衡量。例如对一线的生产人员，主要集中于考核他们的个体履职能力，这种考核方法的优点是重视客观结果，选贤任能；弱点是忽略了对员工主观能动性的考察，淡化了职工的团结合作精神和降低部门的整体绩效水平。而对部门管理人员的考核主要注重于“德、能、勤、绩”，这里侧重于主观意识，不利于员工短板的改进，也对员工的绩效提升方向提出了限制。

2、全员的绩效意识不足

在对企业绩效的认识上，企业全体职工很难达到正确与一致的认识。难免会发生一些偏差，例如认为绩效管理的目的是调整薪酬来分配方案，[2]把员工的不良情绪或者是低效率工作简单地归因于工资出现问题，工时不满等等，因此把握了旧方向而忽视了重点。认为绩效管理就是绩效考核，所以重点是抓考核，最终忽视了绩效计划、绩效沟通等环节。更有甚者，认为绩效管理是人力资源部的事情，“个人只扫门前雪，休管他人瓦上霜”，认为自己部门只是小工作，只有人力资源管理部门关心考核结果，这种错误的想法造成了企业的整体绩效水平的压力不大，绩效管理很难形成一股力量，与最初绩效管理的理念有相背离之嫌。

3、对考核结果的运用问题

一般地说，各个企业普遍存在对考核结果的运用范围过于狭小，他们只应用在奖金分配层面。但是绩效奖金间的差额很小，不能对员工产生激励作用，这样易于打击员工的工作积极性，工作动力不强。在管理学习中，人性本“恶”，人们好吃懒做，推一推动一动，一有空闲就会休息，他们去工作的目的只是为了生计。虽然在管理学家泰勒的眼中，需要胡萝卜加大棒的管理方法才有效，但是现在是和谐社会，更多的是以人为本，关注员工的多方面需求，企业组织的奋斗目标是学习型组织。因此，考核结果的应用结果狭窄也带了了一定的阻碍作用。

4、交流反馈机制不够发达，员工的权益得不到保障

交流，是双向的平台。交流沟通是管理活动中的一个重要环节，通过沟通不仅能畅通管理，而且能够把员工的信息与公司的最新状况汇报给领导者，以便及时采取措施，争取把问题扼杀在萌芽状态，以减少损失，促进领导者与下属的情谊。绩效管理主要是全员的参与，允许员工发出来自心底的心声。现代的企业管理更多需要聆听员工的真实想法。交流需要一个平台，也就是说员工发表意见的权利应当得到尊重和保护，那么类似于工会、申述机制等就应当有所配备。再者，绩效管理中的绩效目的需要循序渐进地修改，以适应时代的变化以及企业发展所提出的要求。健全的公司管理制度中需要提供一个为员工辩护的机会，员工才能比较清楚地知道自己的问题是出在哪里，需要改进的地方又是哪里，等等。

二、对绩效管理问题的对策分析

1、建立完善的绩效管理体系

要加强考核管理，就需要建设好考核体系。不同岗位之间的划分是否合理是对岗位分析的内容之一，需要有一个体系对工作职责、岗位间的工作联系，以及根据分析的结果来进行岗位的考核。从实际出发，在充分分析岗位状况的基础上全面修订各部门以及专业机构的职责，明确其业务范围，结合各部门的职责与岗位设置制订一定的工作标准，以达到职责明确、流程清晰等结果。

在进行规章制度完善的基础上，采用工作积分制或者目标任务制的方法，以考核部门为主体，分别考核管理部门和专业部门。比如对管理部门注重的是岗位常规工作与部门间的横向关联指标，对其突出工作质量考核；[3]而对业务部门呢，则是以员工的完成工作情况为主，简言之以岗位工作任务作为导向，重视的是其工作成果的考核和工作饱满度。

2、增强员工的绩效管理意识

要纠正偏差，消除隐患，对绩效管理的认识进行加强。加强的主要方法是进行教导和培训。第一，以形成一种正面、积极向上的企业文化，这种企业文化以绩效为导向，让员工认识到绩效管理的重要性，改正员工对绩效考核的错误认识，对考核的内涵进行重新的解释，强调考核不是最终目的，考核的方式也不是一层不变的，应当实事求是地让员工认识到自身所存在的长短处以及企业能力；其次，应当利用中层干部会议以及专题培训的形式对绩效管理的内容进行充实。绩效管理需要上下一条心达到理想的目标，只有个人与各部门的充分交流和沟通才能组成一个良性循环。其实会议本身就是一种沟通和交流的渠道。需要加大对各层面人员的绩效考核培训，让员工掌握绩效管理的相关知识，从而使他们也重视绩效计划、绩效管理等环节，学会纠正绩效管理活动偏差，从而真正地发挥绩效管理作用。

3、考核方法的多元化

在绩效管理活动中，考核方法也是具有举足轻重的地位。现代社会，人们的生活水平日益提高，简单的物质财富已经远远不能满足人们日益增长的需求。从而与物质相对应的简单的经济手段也不能满足每个人的需要了。不能将考核结果进行效用最大化。只有把绩效结果和员工的调薪、奖惩、晋升以及培训等结合起来进行分析，才能使所有员工重视绩效考核，发挥他们的主观能动性，让员工按照企业的标准来完成工作。在某些时候，精神层面的激励才能的正能量是无语比拟的，对员工影响很大。

4、增加员工沟通交流的机会

员工的内心怨恨得到释放和解决才能进行更好的工作，因此给员工提供一些平台是为了进行更好的绩效管理。例如建立专门的申述部门，一旦员工对公司的绩效管理产生不满，员工可以得到暂时的庇护，他们能有效地反映出对岗位或者是对薪酬管理的不满的原因，进而进行完善的管理。同时申述部门的程序要规范且简单，使人一目了然，即使是文化教育程度比较低的基层工作人员也能方便的通过这条途径行使自己的权利。申述部门一定要秉承公平、公正的原则进行工作，为保护员工的合法权益，可以对员工的身份进行保密，以减低职工的畏惧心理。

三、结语

综上所述，在岗位分析基础上的绩效管理能够给企业带来进步和效率、效益。但是我们应当认知到当前的员工绩效管理仍然存在问题。时代正在不断的前进，公司企业的部分规章制度应当按照社会和新型职工团体的要求作出适当的改进与提高。为了保障绩效管理的顺利进行，笔者针对问题提出自己的一些看法，以帮助企业更好地达到绩效目标。

参考文献：

[1]陈火彬.国有企业绩效管理中的三大问题[J].中国港口，2011（05）：82.

1.1有关纳税义务人的界定新企业所得税法实行法人所得税制度。法人所得税界定了纳税义务人，即只对有法人资格的公司的经营所得征收独立的法人所得税。法人所得税纳税人的确定，应以民法通则等有关法律中关于民事法律主体的规定为依据，并兼用注册登记标准和住所标准，认定居民法人和非居民法人。在此框架下，非法人的分支机构不作为独立纳税人，由法人实行统一汇总纳税。

1.2纳税义务的范围新企业所得税法税收基础的确定过程中，取消对工资、广告费等扣除的限制；折旧年限可以短一点，根据国家财政承受能力来算短折旧年限，加快固定资产更新，促进企业的技术进步；对科技投资、技术开发等项目，除允许据实扣除外，还可给与一定的加计扣除；对于企业出于经营风险考虑而提取的风险准备金等适当允许扣除；一些体现公益特征的支出，如教育、捐赠等，也给与考虑。

1.3税率的变化新企业所得税法的另一显著变化就是将所得税率统一为25％。虽然原内外资企业所得税率均为33％，但由于减免税优惠和税前列支标准项目不同，造成实际税负差别很大。新税法对税率的确定确保了内外资企业纳税人在同一起跑线上公平竞争。

1.4纳税优惠政策的调整新的企业所得税法对现行税收优惠政策进行了适当调整，将区域优惠为主的格局，调整为以产业优惠为主、区域优惠为辅的新的税收优惠格局。其中包括对国家需要重点扶持的高新技术企业实行15％的优惠税率，对小型微利企业实行20％的优惠税率，还对企业从事公共基础设施、环境保护、资源综合利用等项目给与税收优惠。

1.5强化了反避税条款新企业所得税法从税务调整的一般规则、预约定价安排等相关程序规范了转让定价税制，完善了纳税履行的规定，同时强化了反避税条款。首先，明确规定独立交易原则是关联企业间转让定价税务调整的基本原则；其次肯定了预约定价安排作为转让定价调整的一个重要方法；最后，规定关联企业的协助义务，税务机关在征税、调查取证的过程中，企业有提供相关资料协助调查的义务。通过上述制度安排，企业利用关联交易避税的风险和成本明显加大，从而在制度上遏制了企业避税行为的发生。

2新企业所得税法对中小企业经营的影响

2.1降低了中小企业的税收负担首先，对于中小企业而言，新税法实施后，企业法定税率有较大幅度的降低。旧税法中，两档照顾性税率规定对年应纳税所得额在3万元（含3万元）以下的企业，暂减按18%的税率征收所得税；年应纳税所得额在10万元（含10万元）以下至3万元的企业，暂减按27%的税率征收所得税。新税法对小型微利企业的税率优惠重新进行了界定，对符合条件的小型微利企业减按20%的税率征收所得税。与原企业所得税微利企业优惠政策相比，年应纳税所得额在3万元（含3万元）以下的企业的税率上升了2个百分点，这类企业较之以前加重了税收负担。但是，由于新企业所得税法对小型微利企业，只设置了一档20%的税率，缩小了税率差的空间（5个百分点），较之原税法事实上的18%、27%和33%几档全额累进税率，从总体上看小型微利企业的税负还是下降的。对介于年应税所得额在10万元（含10万元）以下至3万元的企业税收负担也相对大减，如果在不是“小型微利企业”条件下，它与年应税所得额超过10万元的企业税负减少率相比也处于优势，少了16.83个百分点（24.24-7.41%），更不用说是小型微利企业了。

其次，新税法统一税前扣除标准后，改变了企业所得税法改革之前的费用限额扣除方式，取消了计税工资的限制，提高了捐赠支出的税前扣除标准等，其生产、经营过程中发生的成本、费用能够得到据实的扣除，提高了企业可在税前扣除的成本、费用，增加了税前扣除总额，其应纳税所得额有所降低，实际上降低了中小企业的税收负担。

2.2有利于促进内外资企业公平竞争公平竞争是市场经济的客观要求。解决目前内资、外资企业税收待遇的不同、税负差异较大的问题，实现公平税负，是新税法的主要目标。新税法着眼于企业间税负的公平，统一了内、外资企业适用的税率，统一了税前扣除标准，统一了各种税收优惠措施，实现了内资企业与外资企业的无差别待遇，促进了统

一、规范、公平竞争的市场环境的建立。

2.3有利于增强中小企业的市场竞争能力和自主创新能力从短期看，税率降低对国家税收产生一定影响。但从长远看，通过统一税前费用扣除、降低中小企业的税收负担，一方面，中小企业的税后剩余利益有所提高，有利于处于发展阶段的中小企业财务状况的好转，增加财务收益，加快资金积累，提高创新力和竞争力，扩大其生产经营规模；另一方面，

新税法的税收优惠政策关注的是基础性、环保性、创新性、公益性、发展性的产业，提高了企业的创新激励，这将有效促进企业的技术创新和科技进步，将加快企业产品研发、技术创新和人力资本提升的进程，促进企业竞争能力的提高。

2.4有利于促进中小企业提升产品附加值为促进我国产业升级，新税法优惠政策调整对低附加值企业提出新要求。一般加工企业、低附加值的中小加工制造企业，不具备竞争优势，特别是过去靠享受区域优惠政策照顾的企业，更要适时调整产业方向，提升产品附加值，加强管理，降低成本才能继续保持发展的势头。

2.5对财务人员素质提出了更高的要求中小企业财务人员素质普遍不高，而新税法多处提出“合理性”原则，如何把握其“合理性”对中小企业财务人员提出了更高的考验。新税法对部分企业的费用列支标准放宽，实质上也是一种对所企业的优惠政策。比如对工资列支额度的取消，对业务招待费、业务宣传费以及广告费等支出的额度变化，这些都是在今后账务处理中需要关注的问题。

3新企业所得税法下中小企业的税务筹划

企业所得税的筹划是企业在合法经营范围内的一种理财活动，属于财务管理范畴。其筹划的对象和落脚点是企业所得税，筹划的主题是企业自身或者其授权委托的机构，筹划的前提或基础是不违反国家现行的税收法规，筹划的目的是最大限度地减少所得税负担和降低纳税风险，实现经济效益最大化。生产经营决策方案和利润分配方案的合理选择开展纳税筹划工作，必将给企业合理合法地减轻所得税负担，增加税后利益带来的益处。

3.1利用税前扣除筹划税前扣除主要是指成本、费用的扣除。新《企业所得税法》与原企业所得税法相比，取消或提高了成本费用的扣除标准。成本费用筹划涉及面广，要求比较复杂，企业需要准确把握税法的规定，建立完善的财务管理制度，才能顺利实现成本费用的最大化扣除。

第一，工资薪金筹划。可采用的措施有：①提高职工工资，超支福利部分以工资形式列支；②持职工股的企业向职工发放的股利改为绩效奖金发放，当然在筹划时应注意权衡职工工资需缴纳的个人所得税；③在相同岗位要求条件下合理选择人员，如安置残疾人和国家鼓励安置的待业人员可以加计薪金税除扣除，以获取税收优惠。

第二，广告费和业务宣传费筹划。新《企业所得税法》没有区分广告费和业务宣传费，规定企业发生的符合条件的广告费和业务宣传费支出，不超过当年销售收入15％的部分，准予全额扣除，超过部分可以在以后年度结转，此条规定较以前标准有所提高。因此，可以适当统筹广告费、业务宣传费的列支比例，避免最后作纳税调整。

3.2企业组织形式的筹划由于新税法及其实施条例对企业组织形式、税率及税收优惠政策都进行了较大调整，这必然会给新办企业的税务筹划带来影响。一些法人企业可以选择投资设立下属公司的方式进行税收安排，即选择设立子公司或分公司进行纳税筹划。按照《中华人民共和国公司法》规定，子公司是独立法人，如果盈利或亏损，均不能并入母公司利润，应当作为独立的居民企业单独缴纳企业所得税。当子公司微利的情况下，子公司可以按20％的税率缴纳企业所得税，使集团公司整体税负降低；在给母公司分配现金股利或利润时，应补税差，则设立子公司对于整个集团公司来说，其税负为子公司缴纳的所得税和母公司就现金股利或利润补交的所得税差额。分公司不是独立法人，不形成所得税的居民企业，其实现的利润或亏损应当并入总公司，由总公司汇总纳税。如果是微利，总公司就其实现的利润在缴纳所得税时，不能减少公司的整体税负；如果是亏损，可抵减总公司的应纳税所得额，当巨额亏损的情况下，从而达到降低总公司的整体税负。

3.3小型微利企业临界点的税收筹划新《企业所得税法》除规定所得税基本税率为25％之外，还采用了优惠税率，如小型微利企业适用20％。《实施条例》第92条对小型微利企业进行了量上的规定：工业企业，年度应纳税所得额不超过30万元，从业人数不超过100人，资产总额不超过3000万元；其他企业，年度应纳税所得额不超过30万元，从业人数不超过80人，资产总额不超过1000万元。新晨

通过计算，可以得出企业应税所得的不可行区域为30万元~32万元，其中一个筹划思路是将应税所得控制在30万以下，利用《实施条例》中一些允许扣除的规定，可实现应税所得额的下降。另外，《实施条例》第9条明确规定企业应税所得的计算，以权责发生制为原则，但顾及到现实经济活动中的交易方式和习惯，第23条又规定以分期收款方式销售货物的，按照合同约定的收款日期确认收入的实现。于是，可以考虑通过合同将收入分期实现，并且实现跨年度收款，这样可以减少当年的应税所得并限制在30万以下，又不影响正常的交易。另外一个筹划思路就是减少费用的支出，从而扩大和提高应税所得额使其超过32万，当然这个思路不利于职工福利的改善和企业形象品牌的推广，因此建议在预计应税所得在32万左右时采用。当然，企业经营的目的是盈利，并且收益越大越好，所以从长远来看，最好的筹划思路则是不失时机地增强生产和销售能力，突破32万的规模，实现更多的应税所得，这应该也是国家对小型微利企业实行20％优惠税率的政策意图所在。

3.4利用产业优惠筹划新《企业所得税法》规定，对国家需要重点扶持的高新技术企业实行15％的优惠税率，这样扩大了对创业投资企业的税收优惠，其中规定创业投资企业采取股权投资方式投资于未上市的中小高新技术企业2年以上的，可以按照其投资额的70％在股权持有满2年的当年抵扣该创投企业的应纳税所得额；当年不足抵扣的，可以在以后年度结转抵扣，没有时间限制。同时，企业从事环境保护项目的所得和企业符合条件的技术转让所得可以享受减免税优惠，企业可以利用这些产业优惠政策进行纳税筹划。

参考文献：

[1]王桂平.新企业所得税法下企业所得税税收筹划[J].科技信息.2009,(07)：64-65.